Virksomheter som lykkes med dette har ifølge undersøkelsen gitt medarbeiderne fleksibilitet, samtidig som de har vært gode på å kommunisere verdien av å jobbe fysisk sammen på kontoret. De har tilpasset kontorene til organisasjonens behov og arbeidsprosesser.

Selv om bruken av hjemmekontor totalt sett har avtatt, er det lite endring hos dem som jobber mest fra hjemmekontor.

– De som jobber mest hjemmefra har gradvis tilpasset seg en arbeidsform der individuell frihet står sentralt. Det er nå viktig for virksomheter å diskutere hvordan vi kan balansere dette med behovene til organisasjonen og styrke medarbeidernes ansvar for fellesskapet, sier Maria Hope i Entra.

Kontoret som et strategisk verktøy

– Kontoret må fungere som et miljø for samarbeid, ikke bare som en base for individuelle oppgaver. Mange velger hjemmekontor fordi det er enklere å konsentrere seg hjemme. Da må vi spørre: Hva mangler i kontorene våre?, sier Nils Brede.

Utformingen av kontoret kan påvirke flere parametere knyttet til arbeidsmiljø og hvor tilfredse medarbeidere er. Undersøkelsen viser at de som trives best på jobb, jobber i aktivitetsbaserte kontorer og forbinder det med autonomi, tillit og samspill. Det gir dem mulighet til å veksle mellom konsentrasjon og fellesskap – på egne premisser.

De som jobber fra en aktivitetsbasert arbeidsplass, snakker oftere positivt om arbeidsplassen og har en bedre balanse mellom arbeid og fritid. De har en sterkere tilhørighet til sin arbeidsgiver, og flere oppgir at de opplever god oppfølging fra nærmeste leder. Flere rapporterer også at det er godt tilrettelagt for at de skal ha det bra på jobb. De jobber også på arbeidsplasser som oftere arrangerer sosiale aktiviteter.

Allerede under pandemien bestemte Knowit at deres nye kontor i Oslo skulle bli en samlingsplass – ikke et kontrollrom.

– Vi ville skape et sted folk faktisk har lyst til å være. Et helt konkret grep vi gjorde var for eksempel å bygge en interntrapp midt i lokalene våre, for å sikre flyt og tilfeldige møter på tvers av team og etasjer, sier Amund Brandsrud i Knowit.

Kontoret en viktig arena for helse

Én av fem respondenter i undersøkelsen oppgir at de har vært langtidssykemeldt i løpet av de siste årene. Spesielt blant de unge er jobbrelatert psykisk belastning årsaken til sykemeldingen. Mer enn halvparten av de under 34 år som har vært langtidssykemeldt oppgir jobbrelatert psykisk belastning som årsak. Kun 20 prosent av de over 50 år svarer det samme.

Mette Hopsdal mener det er nært knyttet til arbeidsmiljø og relasjoner.

– Det er mye å hente på å jobbe systematisk med kultur og trivsel på en arbeidsplass. Lavere sykefravær er en opplagt gevinst. En betydelig del av sykefravær og at folk ikke klarer å stå i jobben, skyldes nettopp psykisk helse, sier Mette.

Årsaker til langtidssykemeldinger er komplekst, men de som tilbringer flertallet av arbeidsdagene sine på hjemmekontor, ser ut til å ha en høyere risiko for langtidssykemelding enn de som tilbringer mer tid på kontoret. Blant de som har vært langtidssykemeldte, er det flere som opplever at kontoret er viktig for deres mentale helse. Hvordan kan arbeidsplassen tilpasses og utvikles for å styrke helsen til medarbeidere?

– Vi må slutte å se på trivsel og helse som to adskilte ting. For mange henger dette tett sammen. Et godt kontormiljø som er tilrettelagt for varierte behov, forebygger ensomhet og det kan også redusere sykefravær og bidra til bedre arbeidsrelatert helse over tid, sier Mathias Willumsen, Country Manager hos Epicenter Oslo.

Epicenter huser en rekke vekstselskaper, med mange medarbeidere som befinner seg tidlig i sin karriere.

– På Epicenter har vi rigget oss for samspill med arbeidsplasser, prosjektkontorer, loungeområder og møterom. Det skal være lett å oppsøke konsentrasjon og samarbeid for å få jobben gjort. Samtidig vet vi at kombinasjonen av sosial og fysisk aktivitet stimulerer til kreativitet og konsentrasjon. Derfor legger vi også til rette for kunnskapsdeling, afterworks, treningsrom og badstuøkter, sier Mathias.

Undersøkelsen har sett at arbeidsgivere som oppfordrer til fysisk aktivitet, har færre ansatte som er langtidssykemeldt, færre ansatte som vil bytte jobb, og flere som fremsnakket sin arbeidsgiver og har et godt arbeidsmiljø.

– Skal kontoret være et strategisk verktøy for utvikling av en virksomhet, kan det å legge til rette for medarbeidernes ulike behov samt mulighet til å bake inn fysisk aktivitet før, under eller etter arbeidsdagen være en god start for å bedre trivsel, fysisk- og psykisk helse, sier Maria.

Nils Brede Moe mener at mange ledere kan bli flinkere på å gi teamene ansvar: – Ledere må være tydelige på mål og gi teamene ansvar for hvordan de skal levere. Det bygger tillit – og gir bedre resultater enn kontroll ovenfra, sier sjefforskeren ved SINTEF.

Ledere selv peker ofte på anerkjennelse som en av de viktigste egenskapene de prøver å gi sine medarbeidere. I undersøkelsen rangerer imidlertid ansatte henholdsvis «tilgjengelighet», «tydelighet» og «det å bli sett» høyere enn nettopp «anerkjennelse». 

– Kan det være at vi som ledere har et misoppfattet bilde av hva som faktisk betyr mest for medarbeiderne våre?, spør Mathias Willumsen, Country Manager hos Epicenter Oslo.

Når behovet for oppfølging møter krav om fleksibilitet

Mette Hopsdal skriver bok om kultur og ledelse og har selv ledet store organisasjonsutviklingsprosesser i mobilselskapet Ice. Hun mener du som leder trenger å ha innsikt i folkene dine for å lykkes. Det holder ikke bare å kjenne dine medarbeidere – de skal også kjenne deg.

– Hvis du ikke evner å vise hvem du er, blir du en uforutsigbar leder. Folk trenger å kjenne deg – ikke bare vite hva du heter. Dette er spesielt viktig for de yngre arbeidstakerne, sier Mette.

Selv om de yngste etterspør personlig ledelse og autonomi, viser dataene at de også er mer sårbare. Når oppfølgingen blir digital og fjern, er det de yngste som lettere mister tilknytning – og motivasjon.

Ledere som lykkes, kombinerer frihet med tett og reell oppfølging. Samtidig oppgir kun fire av ti ledere at de har nok tid til å følge opp medarbeiderne sine.

Mange opplever spennet mellom det kollektive og det individuelle som utfordrende. Kun 40 prosent av ledere synes det er enkelt å styre medarbeideres bruk av hjemmekontor.

Undersøkelsen viser dessuten at ledere i større grad enn andre ønsker bedre balanse mellom jobb og fritid, samtidig som de er mer tilgjengelige utenom arbeidstid. Åtte av ti ledere er tilgjengelige etter arbeidstid, og flere ledere enn ansatte oppgir at ønske om bedre balanse mellom jobb og fritid som årsak til å vurdere jobbskifte.

Unge stiller andre krav til arbeidslivet – og til lederne

Mer enn fire av ti unge arbeidstakere ønsker å bli ledere. De mangler ikke ambisjoner, men har andre krav, viser tallene i undersøkelsen. For dagens ledere betyr det én ting: Den gamle lederstilen fungerer ikke lenger. Hvordan skal dagens ledere tilpasse seg?

– Det er faktisk ikke noe problem å lede Gen Z, så lenge du er forberedt, sier Jørgen Elton Nilsen.

Han leder teknologiselskapet Elton Mobility, der gjennomsnittsalderen er 26–27 år, og selv ble han kåret til «Årets Selskapsbygger» i 2025. For ham handler det om å forstå både arbeidsdagen og drivkraften til de en leder.

– De ansatte har fått oppgaver som er avgjørende for om selskapet lykkes – og da må de ha rammene rundt for å få gjort det de skal. Dette må være på plass uansett alder på de du leder, sier han.

Jørgen peker på at mange unge forventer å bli sett – og de ønsker ledere som står sammen med dem.

Undersøkelsen viser at de yngste ser etter andre verdier i ledere sammenlignet med de andre aldersgruppene. Der de fra 35-65 år er opptatt av faglig kompetanse og tydelighet i ansvarsrollen, stiller de yngste medarbeiderne større krav til å bli sett og få tydelige tilbakemeldinger. Forventningene til de yngste arbeidstakerne kombinert med ledere som opplever å ha liten tid til oppfølging av medarbeidere, er ikke ideelt. I tillegg oppgis dårlig ledelse som en av de viktigste årsakene til å vurdere ny jobb. Med andre ord mange faresignaler for organisasjoner som ikke prioriterer å ruste ledere med gode verktøy til å følge opp sine ansatte – unge som eldre.

Ny balanse mellom jobb og fritid

– Flere unge har også en annen forståelse av grenser mellom jobb og fritid, sier Mathias i Epicenter. – Mange synes ikke det er naturlig å være tilgjengelig etter arbeidstid, men det betyr ikke at de er mindre dedikerte. Tvert imot velger flere å bruke hjemmekontor fremfor å ta egenmelding når de ikke føler seg helt på topp. De tar ansvar – bare på en litt annen måte.

Amund Brandsrud i Knowit mener mye av lederutfordringen handler mer om holdning enn alder.

– Jeg tror vi problematiserer dette for mye, sier han. – Det er ikke sånn at alle unge må ledes på én bestemt måte. Det handler om å se folk, forstå hvem de er, og tilpasse seg deretter. Akkurat sånn som du gjør når du leder mennesker generelt.

Amund synes det er veldig positivt at så mange unge svarer at de ønsker å bli ledere.

– Men kanskje ikke på den gamle måten, der du først måtte gå gradene og ofre alt annet. De vil lede – og ha et liv. Det er ikke noe galt med det.
Det er ikke bare unge arbeidstakere som opplever arbeidshverdagen som krevende. Det er også krevende å være leder i dag, og «lederlimboen» er derfor reell, mener Epicenter-sjefen.

– Mange strekker seg langt for å få folk til å trives og prestere, men får ikke alltid nok støtte til å rigge den nye arbeidshverdagen. Vi må snakke mer om hvordan vi bygger sterke ledere for fremtidens arbeidsliv, ikke bare hva vi forventer av dem, sier Mathias.

Han får støtte fra sjefforskeren i SINTEF:

– Morgendagens ledere må balansere tydelighet og fleksibilitet – og forstå at ledelse i hybride team er noe helt annet enn å kontrollere fra toppen, sier Nils Brede.