Norske bedrifter er villige til å strekke seg langt for å få tak i – og beholde de største talentene. Men er de villige til å ofre både kultur og arbeidsmiljø for den enkeltes behov for frihet og fleksibilitet? Gjør ansiennitet og erfaring at seniorene stiller flest krav på arbeidsplassen, eller er det de unge talentene som forventer mest?
Om rapporten
Gjennom undersøkelser og innsikt fra både arbeidstakere og arbeidsgivere, utforsker vi hvilke faktorer som former arbeidsplassen og hvilke utfordringer og muligheter de bringer med seg. Hvordan preger endringene arbeidshverdagen? Og hvilke konsekvenser har de for både individuelle og organisatoriske behov?
Den kvantitative undersøkelsen er gjennomført blant 1000 kontoransatte i Oslo-regionen av Opinion og Norstat på vegne av Epicenter og Entra. Opinion har også gjennomført fem samtaler med bedriftsledere og ansatte i noen av Norges mest spennende virksomheter.
Innsamling av data til denne rapporten ble utført i to deler: en kvantitativ og en kvalitativ del. De kvantitative dataene ble hentet inn ved hjelp av nettskjema og utført av Norstat på vegne av Opinion. De kvalitative dataene ble innhentet i dybdeintervjuer gjennomført av Opinion.
I den kvantitative datainnsamlingen hentet vi inn svar fra 1000 respondenter. Den kvalitative datainnsamlingen bestod av 5 dybdeintervjuer på 30-45 minutter.
De kvantitative dataene ble innhentet i perioden 11.mars – 24. mars 2024.
De kvalitative dataene ble innhentet i perioden 17. april – 30. april 2024.
Den kvantitative undersøkelsen rettet seg mot kontorarbeidere i alderen 25-65 år i Oslo området.
Fordeling av respondenter:
- 51% menn og 49% kvinner
- 36% offentlig og 64% privat sektor
- 16% 25-29 år
- 32% 30-39 år
- 23% 40-49 år
- 29% 50-65 år
Den kvalitative undersøkelsen rettet seg mot ledere med interesse for kontorets utforming og innovasjon i organisasjoner i offentlig og privat sektor. Med i rapporten har vi innsikt fra intervjuer med Posten, Ignite, DNB, Propely og Amedia.
Om Epicenter & Entra
Intervjuobjektene
Bli bedre kjent med personene som er intervjuet i forbindelse med undersøkelsen.
Kenneth Bull
Har mange års erfaring som leder i DNB innenfor produkt-, IT- og eiendomsutvikling. De siste årene har jeg hatt ansvar for å drive innovasjons og digitalisering innenfor arbeidsplassutvikling i DNB. Det inkluderer en hårfin balanse mellom å utforske ny teknologi, som kan bidra til å optimalisere arealene, samtidig som vi må gjøre arbeidsplassen attraktiv for brukerne. God forståelse av den hybride arbeidshverdagen er vesentlig for å lykkes.
Thomas Vikanes
Thomas Vikanes er direktør for kultur og nye arbeidsformer i Posten Bring. I selskapet er de omkring 13 000 ansatte, men av disse er rundt 70 prosent driftsansatte som ikke jobber på et typisk kontor. På Posthuset i Oslo jobber rundt 1000 ansatte, fordelt på fire etasjer. Kontorene ble gjort om rett i forkant av pandemien, som gjør at ikke alt er like egnet for måten man jobber nå i etterkant.
Ida Tandberg
Ida Tandberg er Marketing Manager i Propely. Scaleupen som ble etablert i 2019, har utviklet en kommunikasjonsplattform for forvaltning, drift og vedlikehold i eiendomsbransjen. I dag er de 18 ansatte som holder til i et innovativt arbeidsmiljø med andre kreative selskaper på Epicenter Oslo.
Assel Limpin
Assel Limpin er Head of People and Culture hos det norske tech-selskapet Ignite. Hun har mer enn ti års erfaring innen talentanskaffelse, talentledelse og HR i oppstartsbedrifter og større selskaper.
Petter Høiseth
Petter Høiseth er utdannet jurist og har bakgrunn fra både advokatvirksomhet, domstolen og akademia. Han har innehatt flere ulike lederstillinger i finansbransjen og jobber i dag som stabssjef i Amedia.
Hjemmekontorets utfordringer
En fleksibel arbeidshverdag er helt avgjørende for mange arbeidstakere, likevel tvinges mange av dem tilbake på kontoret. Risikoen er dermed stor for at talentene vil se seg om etter andre og mer fleksible jobbmuligheter.
Etter pandemien har hjemmekontoret blitt et etablert fenomen på mange norske arbeidsplasser. Flere enn 6 av 10 sier at de sitter på hjemmekontor minst en dag i løpet av en vanlig arbeidsuke.
Det er knyttet flere utfordringer til det å sitte hjemme. Mer enn 4 av 10 sier at det gjør at de føler seg mindre tilknyttet arbeidsplassen og kollegaene, mens over 1 av 3 sier at det å jobbe hjemmefra gjør det vanskeligere å samarbeide på tvers av team.
– For mange arbeidsgivere har løsningen på dette vært å innføre obligatorisk kontortid. Nær halvparten sier at arbeidsgiverne har innført helt eller delvis obligatorisk kontortid i løpet av det siste året. Hovedargumentasjonen arbeidsgiver bruker er at de ønsker å bygge kultur og arbeidsmiljø, og ha mer kontroll og oversikt over de ansatte, sier Mathias Willumsen, Country manager i Epicenter Oslo.
Ville vurdert å si opp
Hvis man vil beholde de beste hodene, er det ikke sikkert at det å tvinge de ansatte tilbake på kontoret er den beste løsningen på sikt. Over 50 prosent av arbeidstakerne sier at de ville vurdert å si opp dersom fleksibiliteten ble tatt fra dem, og de ikke selv fikk velge arbeidssted.
Hårfin balansegang
Argumentene for hjemmekontor er ifølge undersøkelsen i stor grad individualistisk orientert. Det handler i stor grad om å forenkle liv og tilfredsstille egne behov.
Kortere reisevei, mulighet til å styre over egen hverdag og enklere hverdagslogistikk er ifølge undersøkelsen de viktigste grunnene til at arbeidstakerne ønsker å jobbe hjemmefra.
– Det å finne den riktige balansen mellom bruk av hjemmekontor og kontoret blir svært viktig for virksomhetene i tiden fremover. Hjemmekontoret har helt klart sine fordeler, med økt motivasjon og en enklere hverdag. Samtidig må medarbeidere være bevisst på at de er en del av et fellesskap hvor alle har et ansvar for å bidra. Kunnskapsdeling, samarbeid, tilhørighet og kultur fungerer best når kolleger møtes fysisk, sier Maria Hope, som er leder for fremtidens arbeidsplass i Entra.
Blandede signaler
Det kan også tyde på at det er utfordrende for arbeidstakerne å se seg selv inn i det store bildet.
Majoriteten av de ansatte jobber jevnlig hjemmefra og sier at de ønsker fleksibilitet. Parallelt sier nesten 7 av 10 at det er kjedelig på kontoret når kollegene jobber hjemmefra, mens 30 prosent sier at de ønsker at arbeidsgiver oppfordrer kolleger til å komme inn på kontoret flere dager i uken. Det tyder på at de har andre krav til kollegene enn de har til seg selv.
– Hvis funnene i undersøkelsen gjenspeiler signalene medarbeiderne sender sine arbeidsgivere, er det svært forståelig at det er utfordrende for ledere å finne riktig balansegang mellom individuelle og organisatoriske behov, sier Hope i Entra.
De fleste vil på kontoret
Kenneth Bull, som er Head of Workspace Innovation & Digitalization i DNB, forteller at selskapet forsøker å tilrettelegge for en fleksibel arbeidshverdag.
– Så lenge de ansatte gjør jobben sin, så er vi ikke så opptatt av hvor de sitter. Mitt inntrykk er at de aller fleste ønsker å ha en tilknytning til kontoret. Retningslinjen er at de ansatte skal sitte på kontoret tre dager i uka, og så kan de velge selv hvor de jobber fra de to andre dagene. Det gjør at de ansatte kan styre hverdagen mer selv, sier Bull.
Ingen løsning som passer alle
Amedia flyttet nylig inn i nytt hovedkontor i Tollgaarden ved Oslo S. Petter Høiseth er stabssjef i Amedia, og han forteller at interne forskjeller legger føringer for hjemmekontor-politikken i selskapet.
– Kontoret er viktig for å bygge kultur og samspill på tvers av organisasjonen. Ledelsen har lagt noen føringer for arbeidssted, hvor det også er rom for fleksibilitet og mulighet for hjemmekontor. I vår organisasjon har vi alt fra utviklere til journalister og selgere. Det er stor variasjon i arbeidsstilene: For en avisredaktør kan det for eksempel være viktig å skape et miljø i redaksjonen og rundt desken, og da er det avgjørende at man er på kontoret, sier Høiseth.
Et stort potensial
I lys av de ansattes behov for frihet og fleksibilitet, og ledernes ønske om å bygge fellesskap, kultur og et godt arbeidsmiljø, peker Maria Hope i Entra på viktigheten av å ha en solid arbeidsplass-strategi.
– Vi møter mange mellomledere som har fått som oppgave å styre bruken av hjemmekontoret for eget team. Flere etterlyser også føringer fra toppledelsen og synes det er krevende å stille krav til oppmøte i frykt for at medarbeiderne blir misfornøyde. Et mulig sted å starte er å lage en arbeidsplasstrategi som svarer ut hvorfor fysisk tilstedeværelse på kontoret er viktig for virksomheten. Mer enn 1 av 4 ansatte synes nemlig ikke virksomheten er god på å synliggjøre verdien av å være fysisk på kontoret – så her ligger det definitivt et stort mulighetsrom, sier Hope.
Strategisk satsing på fellesskapet
En aktør som jobber strategisk med dette er Posten Bring. Målet er å øke forståelsen for kontorets betydning for fellesskapet, kultur og arbeidsmiljø blant de ansatte.
– Konsernledergruppen har definert mål for hva kontoret skal være. Vi gjennomfører i disse dager en oppgradering og tilpasning av hovedkontoret. Det har vært en omfattende prosess med brukerinvolvering for å forstå medarbeidernes ønsker og behov i den nye arbeidshverdagen. Riktig og god utforming av kontoret vil bidra til å nå et av målene som er å være den mest attraktive arbeidsplassen, sier Thomas Vikanes som er direktør for kultur og nye arbeidsmåter i Posten Bring.
Derfor forsvinner talentene
Det kan være en vanskelig øvelse å holde på talentene hvis man ser på grunnene til at de forsvinner.
Av de som har byttet jobb det siste året sier hele 1 av 3 at misnøye med ledelsen og kulturen var en viktig årsak.
– Å ha en ledelse som forstår de ansattes behov er viktig for å skape fremdrift i et selskap. Til syvende og sist er det de ansatte som er den viktigste nøkkelen til selskapets vekst og suksess. Det er de som har kundekontakt og forstår deres behov, og dermed bidrar til å skape kundetilfredshet og -lojalitet. Derfor er det viktig at ledelsen og ansatte spiller på lag, ellers risikerer vi at de beste hodene forsvinner, sier Ida Tandberg, markedsansvarlig i Propely.
Ønsker å bygge noe
Tandberg støtter også undersøkelsens funn som viser at talenter i større grad ønsker en ny jobb som reflekterer deres egne verdier og lidenskaper. 1 av 5 oppgir dette som en viktig årsak til hvorfor de har byttet jobb det siste året, mot nærmere 1 av 8 for tre år siden.
– Flertallet av de som har startet hos oss, ønsker å være med på å bygge et selskap de tror på. De ser at teknologien gir verdi til kundene, og de har muligheten til å påvirke et produkt som kan vokse seg stort, forteller Tandberg.
Også Thomas Vikanes i Posten Bring kjenner seg igjen i dette.
– Posten Bring har en viktig samfunnsrolle i Norge. Vi merker at de ansatte i større grad blir drevet av å bruke kompetansen sin til å gjøre en forskjell. Det krever et stort handlingsrom og at de får tillit fra nærmeste leder. For å sørge for at lederne er best mulig rustet til å gi dette, gjennomfører vi egne lederprogrammer. Her får lederne verktøy som sikrer at de driver smart og kontinuerlig utvikling av de ansatte, sier Vikanes.
En aktiv kultur holder lengre på talentene
Det er en betydelig andel av de ansatte som ser for seg å bli hos nåværende arbeidsgiver over lengre tid, som også er fornøyd med arbeidskultur, miljø og sosiale aspekter ved arbeidsgiver.
Hele 46 prosent av de som planlegger å bli hos dagens arbeidsgiver i mer enn tre år opplever at arbeidsgiver arrangerer mange sosiale aktiviteter.
Til sammenligning sier 41 prosent av de som planlegger å slutte hos nåværende arbeidsgiver innen de neste 12 måneder, at dagens arbeidsgiver sjeldent eller aldri arrangerer sosiale aktiviteter.
Fredagspilsen funker
– Sosiale aktiviteter og møteplasser er kjempeviktig for å bygge en felles kultur og et godt arbeidsmiljø. Hos oss skapes samhold gjennom de uformelle samtalene under lunsjen, felles trening, sosiale arrangementer, eller bare til en fredagspils, sier Tandberg i oppstartsselskapet Propely.
Hun er ikke alene om å mene at selskapet får mye igjen for å investere i å møtes også utenom arbeidsoppgavene.
– For oss er det viktig at de ansatte trives både på og utenfor jobben. Når vi legger opp til mange sosiale aktiviteter, ser vi også at de ansatte tar initiativ til egne aktiviteter som å trene sammen, lage løpegrupper eller ha afterworks, sier Assel Limpin, Head of People & Culture i vekstselskapet Ignite Procurement.
Hos Posten Bring ser de tegn på at fleksibilitet tiltrekker talenter, men at det er kulturen som får dem til å bli:
– Det at vi gir våre ansatte mye fleksibilitet og tillit tror jeg bidrar til at vi blir oppfattet som en attraktiv arbeidsgiver som mange ønsker å jobbe for. Den gode bedriftskulturen på kontoret og i hele organisasjonen er selvfølgelig også viktig for at mange velger å bli værende hos oss, sier Vikanes i Posten Bring.
Balanse mellom jobb og fritid er viktigere for arbeidssøkere
“Worklife balance” har kommet for å bli. Mer enn 1 av 4 arbeidstakere som har byttet jobb det siste året oppgir balansen mellom jobb og fritid som en viktig årsak. Til sammenligning var det kun 1 av 8 blant de som byttet jobb for mer enn tre år siden som oppga det samme som en viktig årsak.
Posten Bring er svært bevisste på dette:
– Vi er opptatt av at de ansatte skal ha det bra og at jobben er kompatibel med privatlivet. Vi ønsker å gi de ansatte både handlingsrom og fleksibilitet for å verne om dette, sier Vikanes i Posten Bring.Også i vekstselskapet Ignite ser de at balanse mellom jobb og fritid er viktig for de ansatte:
– For oss er det viktig at de ansatte har tid til å ta vare på livet utenfor jobben, og at lederne oppfordrer til dette. Vi er i en vekstfase og vet at det kan bli lange dager. Da er det viktig at vi legger opp til at de ansatte kan koble av og senke skuldrene, sier Limpin.
Fin linje mellom fleksibilitet og oppsigelse
Undersøkelsen viser altså at de ansatte søker seg vekk i jakten på mer fleksibilitet, bedre balanse mellom jobb og fritid, og med et ønske om tydelige rammer, sosiale aktiviteter og et godt miljø på arbeidsplassen.
– Det kan være en vanskelig øvelse å forstå hvilken linje man skal legge seg på for å skape denne balansen og beholde talentene. Det én arbeidstaker kan oppleve som fleksibilitet, kan en annen oppleve som utydelig ledelse. Det en arbeidstaker kan oppleve som kulturbyggende og sosialt, kan en annen oppleve som ubalansert bruk av privatliv, sier Mathias Willumsen i Epicenter.
For å unngå at talentene forsvinner kreves god ledelse og tydelig kommunikasjon, samt innsiktsbaserte avgjørelser for å tilpasse nettopp hva fleksibilitet, sosiale aktiviteter og godt arbeidsmiljø skal være i din organisasjon.
– Å gjøre veloverveide valg for hva fleksibilitet skal være i din virksomhet krever innsiktsarbeid, både i hva slags arbeidsoppgaver dine ansatte skal løse hver dag, samtidig som du trenger innsikt fra hva de ansatte har av ønsker og behov. Når du først har tatt et valg, må du både kommunisere selve valget, men også hvorfor. Klarer du det, vil du holde lengre på dine talenter, sier Willumsen.
En generasjon av unge og kravstore?
Fersk kunnskap trumfer erfaring, skal vi tro de yngste arbeidstakerne.
Over 7 av 10 i alderen 25-29 år oppfatter seg selv som attraktive arbeidstakere, mens bare 4 av 10 av de over 50 år sier det samme.
Står på kravene
Det er også de yngste arbeidstakerne som stiller størst krav til arbeidsgiveren. 6 av 10 i alderen 25-29 år sier at de stiller tydelige krav til sin leder. Stabssjef i Amedia, Petter Høiseth, har lagt merke til at dette.
– Jeg opplever at noen holdninger har endret seg fra da jeg startet i arbeidslivet for 20 år siden. Jeg registrerer en generasjon som har forventninger uten å ha levert noe som helst. Noen ledere synes nok det er utfordrende, men jeg mener det er viktig å gjøre dem bevisst på at de må levere før de kan begynne å stille krav, sier Høiseth.
Den glemte gruppen
Blant de under 34 år svarer 7 av 10 at de opplever et godt arbeidsmiljø på arbeidsplassen. Videre svarer de over snittet i undersøkelsen på hvor opptatt arbeidsgiveren er av deres fysiske og psykiske helse. De svarer også høyere enn snittet på hvordan virksomheten prioriterer kompetanseheving, og at virksomheten har en kultur for å akseptere å gjøre feil.
Denne positive holdningen til arbeidsplassen og arbeidsgiver finner vi ikke igjen i aldersgruppen mellom 35-45 år. I undersøkelsen ser vi en mer negativ utvikling på deres vurderinger av arbeidsmiljø, tilrettelegging og arbeidsgiver sammenlignet med både de som er yngre og de eldre.
– Jeg vil anta at mange av de mellom 35-45 år kjenner på tidsklemma og er i en fase i livet hvor kompetansebygging, kultur og sosiale aktiviteter noen ganger må vike til fordel for en bedre balanse mellom jobb og fritid. Det kan nok oppleves ekstra krevende å skulle levere godt på jobb, samtidig som man skal være tilstede for barn og familie i denne perioden av livet, sier Mathias Willumsen i Epicenter.
Dette kan være med på å forklare hvorfor de mellom 35-45 år vurderer sine arbeidsgivere lavere på spørsmålene knyttet til fysisk og psykisk helse, arbeidsmiljø og sosiale aktiviteter. I denne gruppen oppgir 1 av 4 at deres arbeidsgiver er svært lite opptatt av fysisk og psykisk helse. Denne aldersgruppen opplever heller ikke i like stor grad, sammenlignet med både de yngre og de eldre, at de får tilrettelagt med gode ressurser hverken på kontoret eller hjemmekontoret.
Lederutvikling blir viktigere
Maria Hope, som er leder for fremtidens arbeidsplass i Entra, peker på lederne som ansvarlige for å ta tak i mange av problemstillingene.
– Under halvparten sier at arbeidsplassen prioriterer kompetanseutvikling og psykisk helse. Når vi vet at disse faktorene er avgjørende for å trives på jobb – og at det parallelt kommer en generasjon unge arbeidstakere som stiller tydelige krav til arbeidsplassen – vil det bli bare viktigere og viktigere å få på plass gode ledelsesutviklingsprogrammer og gi lederne verktøy som sørger for at de kan ivareta de ansatte på best mulig måte, sier Hope.
Firedagersuka trumfer fleksibilitet
Er firedagersuka bare en hype, eller representerer det fremtiden i norsk arbeidsliv?
Firedagersuka har blitt et hett tema på flere arbeidsplasser. Et av selskapene som gir de ansatte en ekstra fridag i uka er Akuna.
Og det er tydelig at det frister flere. Særlig de unge arbeidstakerne. Over 7 av 10 mellom 25-29 år sier at de er villige til å ofre fleksibilitet og hjemmekontor, mot pliktig oppmøte på kontoret fire dager i uken og en ekstra fridag hver uke.
Vanskelig i praksis
Markedsansvarlig i Propely, Ida Tandberg, tror det vil være vanskelig for enkelte selskaper og bransjer å innføre praksisen – men at vi definitivt vil se flere som åpner opp for muligheten til en firedagers arbeidsuke.
– Om noen år vil nok firedagersuka være mer vanlig. Likevel kan det bli utfordrende for en ansatt å ha fast oppmøte fire dager i uka mot en ekstra fridag, og dermed gi fra seg fleksibiliteten de ellers kunne hatt med muligheten til hjemmekontor. For oss er det vanskelig, ettersom vi leverer en tjeneste hvor våre kunder forventer at vi er tilgjengelige fem dager i uka, sier Tandberg.
Assel Limpin i Ignite er også tydelig på at selskapet ikke vil innføre firedagersuke med det første.
– Det er veldig spennende med innovasjon på den fronten i et HR-perspektiv. For noen selskap og yrkesgrupper kan det helt sikkert fungere. Vi er en start up i kraftig vekst, og vi har ikke tid til å prioritere den diskusjonen nå. Vi ser også at mange av våre ansatte trives med å være på kontoret – både for arbeidsoppgavene og for det sosiale. Men det kan kanskje være aktuelt om noen år, sier Limpin.
Den nye stemplingsuret
Thomas Vikanes i Posten Bring er positiv til mulighetene som kan ligge i en firedagers-uke, men ser det er mange hensyn som må overveies for å kunne teste ut det i praksis
– Jeg tror de ansatte er opptatt av å kunne ta helt fri. Erfaring fra en tidligere arbeidsgiver, der vi hadde stemplingsur, viste seg å være et godt verktøy for å skape klare skiller mellom jobb og fritid. I utgangspunktet tenkte alle at det var noe arbeidsgiverne ønsket seg, men så viste det seg at det var en ordning som var valgt å ha av arbeidstakerne. De kunne dokumentere hvor mye de jobbet, og ta helt fri. Jeg har også stor forståelse for at det kan være attraktivt med en firedagersuke-løsning, for å få tydeligere skiller mellom arbeid og fritid, sier Vikanes.De unge vil møtes
Head of Workspace Innovation & Digitalization i DNB, Kenneth Bull, forteller at hos DNB bygges bedriftskulturen i størst grad når medarbeidere møtes fysisk. Firedagersuke har ikke vært et tema på kontoret.
– Vi ser at de yngste helst ønsker å være på kontoret hver dag. Når du kommer inn i arbeidslivet så er det viktig å lære og bli en del av kulturen. DNB tilbyr en aktiv kulturbygging gjennom organisering av sosiale arrangementer, teambyggingsaktiviteter og fellesmøter. Med dette som utgangspunkt, ser jeg ikke helt for meg at en firedagersuke vil fungere i DNB med det første, sier han.
Om firedagersuken er på full fart inn i det norske arbeidslivet eller ikke er en av mange faktorer det blir spennende å følge med på fremover. Dette er noe som virksomhetene må ta høyde for når de planlegger sine fysiske kontorer.
– Det viktigste er at virksomhetene har et bevisst forhold til hvilken rolle de ønsker at kontoret skal ha, og om de ønsker at det skal være mulig for hele organisasjonen å samles på kontoret en eller flere dager i uken, eller om det er ok at noen til enhver tid jobber hjemme. Vi ser at de ulike aldersgruppene stiller ulike krav til kontoret, så her er det mange hensyn å ta. Mitt beste råd er at organisasjonen finner løsninger som både ivaretar de ansatte og bedriftens behov på en balansert måte. En inkluderende beslutningsprosess er viktig for nødvendig forståelse og aksept for strategien i hele organisasjonen, sier Hope i Entra.
Kvantitative data
Her finner du datapunktene anvendt i rapporten fordelt på tematikk. Disse dataene er innhentet av Norstat på oppdrag fra Entra & Epicenter via Opinion.
Uklare signaler om hjemmekontor – Hvordan håndtere det?
Spørsmål: Hvor enig er du i følgende utsagn?
Diagrammene under viser hvor mange som er enige i utsagnene oppgitt under.
67%Det blir kjedeligere på kontoret dersom flere av mine kollegaer jobber hjemmefra
53%Jeg ville vurdert å bytte arbeidsplass dersom arbeidsplassen min nå ville tilby mindre fleksibilitet i arbeidstid og sted enn dagens løsning
32%Jeg skulle ønske at min virksomhet oppfordret flere ansatte til å komme inn på kontoret flere dager i uken
Samarbeid og kultur trekker ned, fleksibilitet og forenklet hverdag trekker opp.
Spørsmål: Hvilke av følgende negative/positive påstander om fleksible hjemmekontorløsninger er du mest enig i?
Verdien av å være på kontoret sett i sammenheng med kompetanseheving
Spørsmål: Hvor enig er du i følgende påstander?
Jeg tilbys tilstrekkelig med ressurser og støtte for faglig utvikling og kompetanseheving når jeg jobber hjemmefra
Jeg tilbys tilstrekkelig med ressurser og støtte for faglig utvikling og kompetanseheving når jeg er på kontoret
Jeg har mulighet til å observere, sparre med og lære av kompetente kollegaer når jeg er på kontoret
Nær to av tre har ukentlig hjemmekontor – Over halvparten får ikke bestemme hjemmekontor selv
Spørsmål: Omtrent hvor mange dager i løpet av en vanlig arbeidsuke jobber du hjemmefra?
Spørsmål: Bestemmer du selv hvor mange og hvilke dager i uken du eventuelt jobber hjemmefra, eller er det arbeidsgiver som bestemmer?
Under setter vi selvbestemmelse opp mot hvor fornøyde respondentene er med sin arbeidssituasjon.
Arbeidstaker bestemmer
Bestemmer delvis
Arbeidsgiver bestemmer
Nær halvparten av virksomhetene har innført obligatorisk kontortid siste år
Spørsmål: Er det innført obligatorisk kontortid i din virksomhet i løpet av de siste 12 månedene?
Spørsmål: Hva var grunnen til innføring av obligatorisk kontortid?
Segment: Arbeidsgiver har innført obligatorisk kontortid delvis eller alle dager de siste 12 månedene.
Spørsmål: I hvilken grad føler du at den obligatoriske kontortiden blir fulgt av de ansatte i virksomheten?
Segment: Arbeidsgiver har innført obligatorisk kontortid delvis eller alle dager de siste 12 månedene.
Obligatorisk kontortid innføres for å bedre arbeidsmiljø – Men effekten er foreløpig uklar.
Under setter vi obligatorisk innført oppmøte på kontoret opp mot hvor godt respondentene opplever sitt arbeidsmiljø.
Spørsmål om arbeidsmiljø er formulert som påstander på begge sider av en 5-punktskala hvor 1+2 på skalaen viser til et dårlig arbeidsmiljø og 4+5 viser til et godt arbeidsmiljø.
Ja, alle dager
Ja, delvis + Nei, men det har blitt gjort tidligere
Nei, men det er snakk om det + Nei
Kun et mindretall mener virksomheten lykkes med å synliggjøre verdien av å være på kontoret.
Spørsmål: Hvor enig er du i følgende påstand: «Virksomheten er gode på å synliggjøre verdien av å være fysisk til stede på kontoret»
Spørsmål: Hvilke eventuelle hovedargumenter bruker virksomheten for å forklare nødvendigheten av å være fysisk til stede på kontoret?
Hele utvalgets sammensetning
51/49
Alder
Sektor
Utdanning
Bransje
Alderssegmenter i arbeidslivet
Her har vi sett nærmere på forskjeller mellom alderssegmenter:
De yngste (inntil 34 år)
De yngste ser på seg selv som mer attraktive og stiller generelt høyere krav til arbeidsgiver enn øvrige aldersgrupper.
BAKGRUNN
0av utvalget
41/59
SEKTOR
0Jobber i IT
0Jobber i Økonomi / Regnskap / Finans
Mellomste (35-45 år)
Den mellomste aldersgruppen (småbarnsforeldrene) er generelt litt mer misfornøyde enn øvrige alderssegmenter.
BAKGRUNN
0av utvalget
49/51
SEKTOR
0Jobber i Off. tjeneste og forvaltning
0Jobber i IT
Eldste (46-65 år)
Den eldste aldersgruppen føler seg minst attraktive på arbeidsmarkedet og er mest skeptiske til firedagersuken.
BAKGRUNN
0av utvalget
56/44
SEKTOR
0Jobber i Off. tjeneste og forvaltning
0Jobber i Administrasjon / Personal
Alderssegmenter om arbeidsplassen
De yngste (inntil 34 år)
0Foretrekker firedagersuke med 100 % obligatorisk oppmøte på kontoret
0Mener kontoret er veldig godt tilpasset egne arbeidsoppgaver og behov
Mellomste (35-45 år)
0Foretrekker firedagersuke med 100 % obligatorisk oppmøte på kontoret
0Mener kontoret er veldig godt tilpasset egne arbeidsoppgaver og behov
Eldste (46-65 år)
0Foretrekker firedagersuke med 100 % obligatorisk oppmøte på kontoret
0Mener kontoret er veldig godt tilpasset egne arbeidsoppgaver og behov
Det er ulikheter mellom alderssegmentene.
Her har vi sett nærmere på påstander om arbeidsplassen de ulike alderssegmentene sier seg enige i.
Sentrumsnære kollektivknutepunkter
Bytte arbeidsplass ved feil verdier
Godt arbeidsmiljø
Attraktiv på arbeidsmarkedet
Følelsen av kollektivisme
Troen på at obligatorisk kontortid blir fulgt
Tilbys tilstrekkelig med ressurser på kontoret
Kan stille tydelige krav
Arbeidsgiver prioriterer kompetanseheving
Arbeidsgiver er opptatt av psykisk helse
Lav churn i selskapet
Tilbys tilstrekkelig med ressurser på hjemmekontor
Arbeidsgiver er genuint opptatt av bærekraft
Skulle ønske arbeidsgiver oppfordret mer til å komme oftere på kontoret
Hjemmekontorsegmenter i arbeidslivet
Her ser vi nærmere på forskjellene mellom respondentene baser på hvor mye eller lite de jobber hjemmefra i løpet av en gjennomsnittlig uke.
5 av 5 dager på kontoret
De som aldri har hjemmekontor får i mindre grad bestemme selv, men virksomheten er gode til å synliggjøre verdien av kontoret.
BAKGRUNN
0av utvalget
51/49
0Gjennomsnittsalder
SEKTOR
0Jobber i Administrasjon / Personal
0Jobber i Off. tjeneste og forvaltning
1-2 dager hjemme
De som har ukentlig hjemmekontor 1-2 dager er den største gruppen som omfatter halvparten av befolkningen.
BAKGRUNN
0av utvalget
47/53
0Gjennomsnittsalder
SEKTOR
0Jobber i Off. tjeneste og forvaltning
0Jobber i IT
3-5 dager hjemme
De som oftest har hjemmekontor er størst andel private, de mener virksomheten er dårligere til å synligjøre verdien av kontoret.
BAKGRUNN
0av utvalget
51/49
0Gjennomsnittsalder
SEKTOR
0Jobber i IT
0Jobber i Off. tjeneste og forvaltning
Hjemmekontorsegmenter om arbeidslivet
5 av 5 dager på kontoret
0Bestemmer selv hjemmekontor
0Har innført obligatorisk kontortid alle dager
0Foretrekker firedagersuke med 100 % obligatorisk oppmøte på kontoret
0Er svært enige i at virksomheten har en strategi for å beholde kompetanse istedenfor utskiftning
1-2 dager hjemme
0Bestemmer selv hjemmekontor
0Har innført obligatorisk kontortid alle dager
0Foretrekker firedagersuke med 100 % obligatorisk oppmøte på kontoret
0Er svært enige i at virksomheten har en strategi for å beholde kompetanse istedenfor utskiftning
3-5 dager hjemme
0Bestemmer selv hjemmekontor
0Har innført obligatorisk kontortid alle dager
0Foretrekker firedagersuke med 100 % obligatorisk oppmøte på kontoret
0Er svært enige i at virksomheten har en strategi for å beholde kompetanse istedenfor utskiftning
Det er ulikheter mellom hjemmekontorsegmentene.
Her har vi sett nærmere på påstander om arbeidsplassen de ulike hjemmekontorsegmentene sier seg enige i.
Resultatene er her presentert som Net Score: Andelen enige *minus* andelen uenige
Hva skal til for å nå den optimale maktbalansen?
I denne rapporten har vi gjennom undersøkelsesarbeidet med kontorarbeidere og samtaler med ulike organisasjoner belyst hvordan maktbalansen i arbeidslivet er i endring. Vi har sett på hvordan faktorer som fleksibilitet, kultur, generasjonsforskjeller, og mange unges drøm om en firedagers arbeidsuke påvirker både arbeidstakere og arbeidsgivere. De ansatte sitter nå i større grad i førersetet, og organisasjoner må være proaktive for å tiltrekke seg og beholde de beste talentene.
