Behov for sosiale samlingspunkt

Organisasjonskulturen bygges hele tiden. Ikke bare når organisasjonen definerer sine verdier, men hvert møte, hver kaffepause og e-post er med på å skape organisasjonskultur. Den påvirker både hvordan medarbeidere identifiserer seg med organisasjonen og hvordan vi møter kunder eller samarbeidspartnere.

Digitale muligheter og hybride løsninger har gitt oss nye forutsetninger for utvikling av organisasjonskultur. Der vi tidligere trodde at det å møte hverandre på kontoret i seg selv dannet en del av organisasjonskulturen, må vi nå være mer bevisst. Hjemmekontoret er her for å bli, i en eller annen form, og organisasjonskulturen må hensynta og utvikles ut fra disse premissene.

– For å oppnå suksess med hybridløsninger, bør en investere ordentlig i de digitale løsningene, slik at samhandlingen og kommunikasjonen blir sømløs og effektiv. Dette er noe vi har jobbet mye med i utformingen av rom, men også i teknologien vi bruker, sier Reiss.

Arbeidshverdagen i de fleste virksomheter har blitt markant endret de siste årene.  Diskusjonen om hvordan fremtidens arbeidshverdag skal utformes er fortsatt omfattende, og mange engasjerer seg i de ulike problemstillingene som har oppstått rundt dette paradigmeskiftet.

Visste du at:

Margrethe Gotschalksen, Senior Strategy and Business Development Manager i Nordic Marketplaces, som blant annet forvalter markedsplassen FINN.no i Norge, tror det sosiale blir enda viktigere for arbeidsmiljøet i en hybrid modell.

– Jeg tror sosiale aktiviteter betyr mye for motivasjonen og drivet for jobben. Folk føler seg ivaretatt og verdsatt om vi legger til rette for at vi også skal ha det gøy på jobb. Det betyr også at vi sammen må levere vekst og gode marginer, så vi nettopp kan ta oss råd til å ha det gøy. Det vil også kunne inspirere til en innovativ kultur, sier hun.

Mona Skaret, utviklingsdirektør i Skatteetaten tror de ansattes eierskap til samfunnsoppdraget har stor betydning evnen til samarbeid og innovasjon på tvers.

– Mange av mine medarbeidere jobber allerede mest med kolleger utenfor egen divisjon, i tverrfaglige prosjekter eller smidige team. Da må selvsagt lokalene våre være fleksible nok til at vi kan flytte på folk og sette sammen nye team for å løse nye oppgaver. Å senke terskelen for samarbeid på tvers av team og avdelinger er viktig, men interessen for teambuilding og andre sosiale tiltak på kontoret er litt varierende. 

Mange av oss som jobber i Skatteetaten motiveres av samfunnsoppdraget; Vi vil forenkle for innbyggerne, eller vi jobber med skattekriminalitet fordi vi er opptatt av rettferdighet og tillit til skattesystemet. Lokalene må først og fremst gjøre det lett for våre ansatte å løse krevende og meningsfulle oppgaver sammen med flinke kolleger. Det er det som gjør Skatteetaten til en attraktiv arbeidsplass, ikke fancy lokaler, poengterer hun.

De nye hybridkontorene har ikke blitt mindre enn de gamle, men er mer fleksible og mer moderne. Av undersøkelsen kan det se ut som om organisasjonene og ansatte er blitt mer bevisste på at kontoret bør tilrettelegge for kunnskapsutveksling og kreativitet, og være en sosial møteplass og arena for kulturbygging.

Visste du at:

Ansatte i selskap med høy opplevd innovasjonstakt mener i større grad enn ansatte i selskap med lav opplevd innovasjonskraft at:

Thomas Vikanes, direktør for kultur og nye arbeidsformer i Posten, er ikke overrasket over funnene, men roper også ut et varsko til de som tror en kan spare på kvadratmeterne i hybridmodellen.

– Det må være attraktivt å komme på kontoret. Det handler om alt fra innredning og farger, til gode sosiale soner – og ikke minst gode steder å faktisk jobbe. Også er det en stor misforståelse at vi trenger mindre plass i en hybrid tilnærming. Vi bør ha større plass for å virkelig imøtekomme de kravene som stilles til fleksibilitet, sier han.

– Fleksible verktøy for digital samhandling er i ferd med å bli like viktig for Skatteetaten som fleksible lokaler. Det er jo ikke sånn at flertallet av våre ansatte må komme på kontoret for å løse oppgavene sine. Samarbeidsflatene går på kryss og tvers av geografi. Våre spesialister i Bergen jobber sammen med kolleger på Grålum når de løser vanskelige saker. Vi samarbeider med politiet og andre offentlige etater for å automatisere og lage sammenhengende tjenester for innbyggerne. Dette blir det bare mer av fremover.

Hvordan påvirker den hybride hverdagen samhandling, kultur og innovasjon?

Undersøkelsen avdekker flere interessante funn rundt konsekvensene av den hybride arbeidshverdagen og hvordan den påvirker samhandling, kultur på arbeidsplassen og innovasjon. Forskjellene i svarene mellom de som foretrekker digital samhandling og de som foretrekker fysisk samhandling er markante.

Visste du at:

Selv om vi skal være ytterst forsiktige med å trekke noen konklusjoner eller spekulere i årsakssammenheng, kan svarene tyde på at kompleksiteten ved det hybride, og hvordan det påvirker bedriftens kultur og innovasjonstakt, bør tas på alvor. Ulike personlighetstyper, kompetanse og type arbeidsoppgaver er variabler som trolig påvirker mer enn det vi har erfart hittil rundt hybridmodeller.                

Margrethe Gotschalksen, Senior Strategy and Business Development Manager i Nordic Marketplaces, som blant annet forvalter markedsplassen FINN.no i Norge, tror vi må tilpasse den hybride hverdagen til den enkelte organisasjon og menneskene som jobber der. 

– Det å finne balansen i hvordan hybrid skal fungere er kulturbygging. Det er viktig å lære organisasjonen og menneskene å kjenne. Da får man tilrettelagt for at folk kan jobbe sammen – enten det er på kontoret eller konsentrert hjemmefra. Vi har valgt en hybrid modell med 2 – 3 dager på kontoret og at det er opp til teamene å bestemme hvilke dager, og så tilrettelegger vi i form av avgrensede teamsoner for samarbeid. Vi har tilrettelagt kontoret med fasiliteter som skal gjøre det enkelt å samhandle og være sosial, slik at de ansatte i større grad skal få lyst til å komme inn til kontoret for å jobbe.

Medbestemmelse

Det er arbeidsgiver, i kraft av styringsretten, som kan bestemme hvor arbeidet skal utføres. Likevel ser flere og flere virksomheter at det lønner seg, både med tanke på rekruttering og av hensyn til kulturen, å tilrettelegge for større fleksibilitet og å ta hensyn til de ansattes behov og ønsker. Undersøkelsen avdekker at ansatte i virksomheter med høy innovasjonstakt velger å være på kontoret oftere enn de med lav innovasjonstakt. De får også i større utstrekning velge selv. 6 av 10 som får bestemme helt selv, jobber faktisk sjelden eller aldri fra hjemmekontor.

Både i undersøkelsen blant ansatte og i dybdeintervjuene med ledere, fremkommer det tydelig at medvirkning og medbestemmelse er sentralt. Det er også grunn til å anta at det øker lojaliteten til avgjørelsene som tas. Arbeidsgiver har likevel plikt til drøftelser som følge av arbeidsmiljøloven.

Det kan se ut til at mange organisasjoner er inne i en kontinuerlig prøve-og-feile-periode med hensyn til regler og rutiner for hvordan man skal få til hybridmodellen. 

Christina Kjær Seime, Head of People and Flow i Autodesk forklarer: 

– Vi er stadig på søken etter å finne gode samhandlingsformer gjennom å tilrettelegge for både folk som er fysisk på stedet og som er remote. Vi tester ut både asynkrone og synkrone måter for å gjenskape de diskusjonene og den dialogen vi trenger for å få gjort en best mulig jobb.

Lukket landskap

Hos dagligvareaktøren Oda, som nylig flyttet til nye lokaler på Tøyen, har alle ansatte full fleksibilitet – uten noen krav til å være på kontoret. 

Global Workplace Experience Manager, Gustav Reiss, som har ansvar for å sette opp og designe Odas kontorer både i Norge og utlandet, medgir likevel at han ønsker at flest mulig kommer på kontoret.

– Med de endringene vi har gjort i form av planløsning, tilbud og utforming, håper jeg at flere vil bruke kontoret. Vi har faktisk tilrettelagt for litt mer lukket landskap, i den forstand at det er laget teamrom av ulike størrelser. I dag har vi satt inn 300 arbeidsplasser og over 100 møterom. Det er ekstremt mange møterom hvor det er mulig å fasilitere for den type samarbeid som kanskje kjennetegner  det som en gang var målet med åpent landskap, men hvor det også er mulighet til å trekke seg tilbake og jobbe mer fokusert og stille. Enten alene eller med teamet sitt, sier han.

Visste du at:

I undersøkelsen spurte vi de som ikke opplever en tilpasset arbeidsplass om hvilke faktorer de savner. De tre faktorene som flest er misfornøyde med er:

Hva skal så til for å lykkes med tilrettelegging av innovasjon? Det er selvfølgelig individuelle forskjeller for hver organisasjon, men fellesnevnerne som er verdt å ta med seg på veien videre og ta med i betraktning er likevel ganske klare: 

Ut fra rapporten mener vi det er rimelig å anta at fysiske møter og prosesser er utpreget bedre i forbindelse med innovasjon. Dette legger en del føringer for den fysiske arbeidsplassen, og disse føringene får du ved å snakke med dine ansatte om deres behov. 

Likevel virker ikke kontorets utforming å være nok. Det må også ligge til grunn en kultur som ønsker å beholde talentene i organisasjonen og som gjør en rekke tiltak for å få til nettopp dette, være seg kompetanseheving, aksept for å feile og å være nysgjerrig. 

Friheten til å velge når, hvor og hvordan en ønsker å jobbe virker å være viktig for ansatte. Det skal være lystbetont å komme på kontoret. En tilrettelagt arbeidsplass med sosial og samarbeidsfokusert kultur og medbestemmelse, virker å ha en effekt på hvorvidt folk av egen vilje velger kontoret – og ikke minst hvor innovativ organisasjonen er. 

Den viktigste betraktningen vi tar med oss fra denne rapporten er at veien til fremtidens kontor er en kompleks utfordring. Vi er fortsatt i en eksperimentell fase, og organisasjoner gjør lurt i å jobbe aktivt med utforming av kontor og bygging av kultur. Hvordan fremtidens arbeidsplass ser ut er det ingen som har fasiten på, men med denne innsikten håper vi det blir enklere for deg og din organisasjon å reflektere rundt utfordringene dere møter på.

Rapporten er et samarbeidsprosjekt mellom Entra og Epicenter. Har du spørsmål til innholdet i rapporten? Ta kontakt med Maria Hope i Entra, eller Mathias Willumsen i Epicenter.