Mangelen på koordinering av fysisk oppmøte bekymrer Maria Hope, leder for Fremtidens arbeidsplass i Entra.

– Når så få tar initiativ til å koordinere fysisk oppmøte, blir kontoret i større grad et individuelt valg enn en felles arena. Våre funn viser at det ikke er fleksibiliteten i seg selv som er utfordringen, men mangelen på felles rammer. Her har ledere et tydelig ansvar for å gjøre det enkelt og meningsfullt å møtes, ved å synliggjøre verdien av samtidighet og legge til rette for arbeidsformer som faktisk krever at folk er sammen, sier Hope.

Problemløsning i plenum

Direktør for mennesker og organisasjon i Nav, Linn Huse-Amundsen, mener at en viktig årsak til at noen team ikke fungerer, er at de ikke møtes.

– Veldig mye løses ved å sitte ved siden av hverandre og jobbe, spise lunsj og drikke kaffe. Vi må møtes for å løfte problemer over bordet.

I Nav er det opp til medarbeider og leder å sammen avgjøre når de skal være på kontoret. Lederne oppfordres til å være tett på og ha dialog om når fysisk oppmøte er nødvendig.

– Vi jobber med å være bevisste på hvilke møter som kan være hybride og hvilke som bør være fysiske. Det er ingen tvil om at det er viktig å være sammen. Men behovet varierer fra situasjon til situasjon og enhet til enhet. Ved en omorganisering, ny leder eller oppstart av et nytt prosjekt er det spesielt viktig å møtes og bruke tid sammen. Hvis teamet er godt etablert og stabilt, tåler det mer hybridarbeid. Men det kommer veldig an på klimaet i gruppen, endringstakten og oppgaven som skal løses, sier Huse-Amundsen.

De som møtes, lykkes

Andelen som mener arbeidsmiljøet er godt, er langt høyere blant dem som alltid koordinerer kontordager sammenlignet med dem som aldri gjør det.

– Vi ser at det å møtes fysisk påvirker både samarbeid og følelse av mestring hos medarbeiderne. Det er viktig at lederne er bevisst på dette. De må synliggjøre verdien av at teamene møtes fysisk og ansvarliggjøre medarbeiderne ved å lage tydelige rammer de kan navigere innenfor, forteller Hope.

Koordinering er ikke likt fordelt på tvers av bransjer og yrker. Gapet er størst i IT- og ingeniøryrket, hvor hele 44 prosent sier at de sjeldent eller aldri koordinerer oppmøtet.

– Vår forskning viser at man oftere sitter hjemme når man jobber alene med oppgaver og har lite behov for kontakt og avklaringer med andre. Da oppleves det mindre ensomt å sitte hjemme. Her har ledere en reell mulighet til å påvirke dette, ved å jobbe med hvordan arbeidsoppgaver skal løses, jobbe mer tverrfaglig, sørge for at arbeidsoppgaver er tydelig koblet sammen og til hverandre, slik at alle opplever å være en del av et samarbeid, også dem som har helt virtuelle team, forklarer Moe i SINTEF.

Kjernetid som løsning

Ledere med personalansvar koordinerer i større grad oppmøte på kontoret enn medarbeidere. Mens 54 prosent av de med personalansvar ofte eller alltid koordinerer oppmøte, er det kun 28 prosent av dem uten personalansvar som gjør det samme.

I Fæbrik har daglig leder Karoline Kjønniksen definert kjøreregler for når medarbeiderne skal være på kontoret. Etter å ha testet flere ulike modeller, landet hun på obligatorisk oppmøte.

– Individer er viktige, men ikke viktigst. Det er fellesskapet på arbeidsplassen. Vi har innført kjernetid fra 9-15, og én dag i uken med hjemmekontor. Mine medarbeidere oppfordres til å ha det på fredager. Med denne modellen kan vi forvente at folk kommer til kontoret, men også akseptere at de har behov for å logge av. Det er stort sett stille på telefon og e-post etter klokken 18, sier Kjønniksen.

På Epicenter er det ulik praksis for tilstedeværelse på kontoret blant medlemmene. Men Country Manager, Mathias Willumsen, ser en tydelig sammenheng mellom størrelse og koordinering.

– Fleksibilitet er viktig for alle. Hos de minste selskapene er det ofte en kontoret-først-policy, men for mange kommer policyen mer naturlig framfor at den er skrevet i en personalhåndbok. De jobber i miljøer som utvikler nye tjenester med fokus på fart i utviklingen. Da er det naturlig å jobbe på tvers av team og avdelinger, og de ukoordinerte møtene på arbeidsplassen blir ekstremt viktige, sier han.

Kontorbruken i praksis

Innsikt fra Entra tyder på at flest koordinerer kontordager på tirsdager, da dette er dagen med høyest oppmøte på kontoret. Tilstedeværelsen er lavest på fredager.

– Mange virksomheter har utviklet arbeidsmønstre med mykere overganger inn i helgen, noe som også gjenspeiles i hvordan kontoret brukes. Blant Entras leietakere som har installert sensorteknologi, ser vi en tydelig tendens til lavere tilstedeværelse mot slutten av uken, særlig på fredager. Dette kan ses i sammenheng med erfaringer og vaner som ble etablert under pandemien, forklarer Hope.

Må fortjene oppmøtet

Koordinering handler om når vi er på kontoret. Men undersøkelsen sier også noe om hvor mye kontoret brukes. Hope i Entra kjenner igjen et mønster fra en rekke av virksomhetene hennes team jobber med.

– I dialog med mange ledere og HR-team opplever vi at flere virksomheter har en gruppe medarbeidere som i stor grad jobber fra hjemmekontor. Dette skaper ofte en reell bekymring hos ledelsen, samtidig som mange vegrer seg for å ta tak i problemstillingen. Fleksibilitet er viktig for medarbeiderne, men arbeidsgiver må også tørre å gripe inn når balansen forskyves og individuelle behov går på bekostning av det kollektive.

Hope mener det er uheldig for kollegaer, arbeidsmiljøet og arbeidsgiver når noen velger å sitte hjemme i flertallet av arbeidsdagene, fremfor å oppsøke arbeidsplassen.

Dette bekreftes også i undersøkelsen: De som er på kontoret hver dag jobber i langt større grad sammen med andre enn de som jobber mest hjemme. Tilhørigheten til arbeidsgiver er også høyere blant dem som ikke har hjemmekontor (64 prosent) enn blant dem som jobber hjemme tre til fem dager i uken (57 prosent).

– Det er tydelig at felles kontortid styrker både trivsel og samhold. Samtidig ser vi at mange velger hjemmekontor fordi kontoret ikke er godt nok tilrettelagt for konsentrasjonsarbeid. Når medarbeidere opplever at de ikke får jobbet uforstyrret, blir det vanskelig å velge kontoret. Det viktigste grepet for å samle flere på kontoret er derfor å involvere medarbeiderne i utformingen. Hybrid arbeid i 2026 handler ikke om frihet uten struktur, men om struktur med mening. Når virksomheter koordinerer oppmøte og investerer i kontorer som faktisk støtter både samarbeid og konsentrasjon, blir kontoret et naturlig valg og ikke tvang, sier Hope.

Råd for å øke tilstedeværelsen

• Avtal faste samhandlingsdager: Sett 1–3 faste kontordager per uke per team, og gjør det tydelig hvem som forventes å være fysisk til stede.
• Gjør kontordagen verdt reisen: Legg de viktigste møtene, felles arbeidsøktene og læringsaktivitetene til samhandlingsdagene – særlig for pendlere.
• Tilrettelegg for både fokus og samarbeid: Sørg for at kontoret har tydelige soner for konsentrasjon, samarbeid og sosiale pauser, slik at ansatte ikke velger hjemmekontor bare for å få ro.
• Gjør koordinering enkelt: Bruk enkle verktøy og rutiner (f.eks. faste ukerytmer og synlige «hvem er på kontoret»-oversikter) som gjør koordinering av oppmøte lett å følge.
• Involver medarbeiderne i spilleregler og utforming: La teamene selv være med på å definere hvilke dager og soner de trenger – det øker eierskap og faktisk oppmøte.

Funnene må sees i lys av en bredere samfunnsutvikling. I Den nasjonale folkehelseundersøkelsen 2025 rapporterer Folkehelseinstituttet at 12 prosent av befolkningen opplever høy grad av ensomhet, og bare 31 prosent opplever høy sosial støtte. Professor emeritus i helsepsykologi, Arne Holte, peker på at arbeid og fellesskap er blant de viktigste beskyttelsesfaktorene for psykisk helse. (Aftenposten, 2026) Når færre har daglig kontakt med kolleger, svekkes noen av de mest grunnleggende kildene til tilhørighet, sosial støtte og mening. Kontoret får derfor en viktig funksjon. Ikke bare som arbeidsplass, men som sosial arena der relasjoner bygges og ledere kan fange opp endringer i trivsel før ensomhet og psykisk ubehag får feste.

Daglig leder i Fæbrik, Karoline Kjønniksen, mener det nesten er umulig å oppdage om medarbeiderne har det vanskelig om hun bare ser dem på skjerm.

– Det daglige oppmøtet på kontoret er en viktig temperaturmåler. Jeg fanger lettere opp både misnøye og god stemning når jeg møter medarbeiderne mine ansikt til ansikt, sier Kjønniksen.

Det fysiske får forspranget

Entras erfaring tilsier at medarbeidernes helse vekter tungt hos arbeidsgiver når nye kontorer skal utformes. Men at det i stor grad er det fysiske som er i fokus. I undersøkelsen sier bare 18 prosent av lederne at de synes det er enkelt å følge opp og tilrettelegge for medarbeidere med psykiske helseplager, mens hele 48 prosent svarer det samme om fysiske helseplager.

– I undersøkelsen sier mange medarbeidere at arbeidsgiver har innført fysisk aktivitetstilbud for å styrke mental helse på arbeidsplassen. Treningsrom og aktivitetstilbud har blitt en hygienefaktor for medarbeiderne. Det vi ser, når vi snakker med medarbeiderne, er at de ønsker seg kontorer som rommer mer enn skjerm, skrivebord og klassiske møterom. De ønsker seg rom for refleksjon, hvor de kan ta pauser for å meditere og samle seg. Eller en pust i bakken i en travel hverdag, sier Hope.

Gap mellom tiltak og behov

Det er stor avstand mellom hva ansatte sier de trenger og hva arbeidsgiverne faktisk leverer. Trolig overraskende for mange, handler det ikke nødvendigvis om et ønske om mer fleksibilitet, for her ser vi at arbeidsgivere har levert. Derimot er det store gap mellom ønsker om klare forventninger til arbeidsmengde og støtte fra leder – og hva som faktisk er innført.

Karoline Kjønniksen mener de uformelle medarbeidersamtalene på kontoret har stor verdi.

– Jeg er glad i å ta fem minutters samtaler, som ofte varer opp mot en time, hvor jeg hører hvordan det går. Jeg prioriterer å gjøre dette fysisk på kontoret, sier hun.

I undersøkelsen sier bare litt over én av ti med psykisk ubehag at de får god hjelp fra leder, mot seks av ti blant dem som sjelden kjenner på ubehag.

Terskelen er høyere for det som ikke synes

Selv om mange ledere ønsker å være tilgjengelige, viser undersøkelsen at det fortsatt er en betydelig terskel for å ta opp helseutfordringer med leder. Mens 61 prosent av medarbeidere sier det er naturlig å snakke med leder før de oppsøker lege ved fysiske helseutfordringer, faller andelen til 43 prosent når det gjelder psykiske utfordringer. En av fire sier rett ut at en slik samtale ikke vil være naturlig i det hele tatt.

Det betyr at over halvparten av norske arbeidstakere kvier seg for å bringe psykiske helseutfordringer inn i lederdialogen. Det er et betydelig hinder for tidlig støtte, og en plausibel forklaring på hvorfor problemer ofte ikke fanges opp før de har eskalert til sykemelding.

Funnet får en ekstra dimensjon når vi ser at ledere selv vurderer åpenheten høyere enn ansatte gjør. 69 prosent av lederne mener medarbeiderne snakker med dem om fysiske helseutfordringer før de oppsøker lege, og 53 prosent mener det samme gjelder for psykiske utfordringer. Begge tallene ligger 8–10 prosentpoeng over hva de ansatte selv oppgir. Det vitner om en blindsone i ledelse: Døren oppleves som mindre åpen enn lederen tror. God og åpen dialog er et av de mest effektive grepene mot langvarig sykefravær.

– Det er et tankekors at over halvparten ikke synes det er naturlig å ta opp psykiske plager med leder. Som leder er det ikke nok å være tilgjengelig. Du må sette av tid til faste samtaler der det er rom for å snakke om hvordan folk har det, ikke bare hva de leverer. Det er der åpenheten begynner, sier Hope.

Hos Nav er det mye fokus på å styrke relasjonen mellom leder og medarbeider, for å gjøre det enklere å si ifra.

– Vi er opptatt av at vi er hverandres arbeidsmiljø. Og her har både lederne og medarbeiderne et felles ansvar. For lederne handler det om å bli kjent med sine ansatte, skape trygghet og rom til å si ifra. For medarbeiderne handler det om ansvaret de selv har for å spille lederen god, bidra til et godt arbeidsmiljø og si ifra når det er noe. Hos oss er regelmessige samtaler mellom leder og medarbeider et viktig verktøy, sier direktør for mennesker og organisasjon i Nav, Linn Huse-Amundsen.

De yngste trenger kontoret mest

De yngste arbeidstakerne har det vanskeligst på jobb. 28 prosent i aldersgruppen 23-34 år kjenner på psykisk ubehag i jobben, mot 17 prosent blant de eldste. Samtidig er det nettopp de yngste som i minst grad har regelmessig kontakt med lederen sin. Bare én av tre opplever at arbeidsplassen har en kultur for å dele åpent om mental helse, og hyppige én-til-én samtaler er vesentlig vanligere blant eldre ansatte enn blant de yngre.

I Nav følges alle medarbeiderne opp etter samme grunnplanke, men direktoratet har også et eget tiltak rettet mot de unge.

– Nav Ung er en frivillig interesseorganisasjon for våre yngste medarbeidere i direktoratet. De arrangerer ulike sosiale aktiviteter for å skape fellesskap på tvers av avdelinger og fagområder, forteller Huse-Amundsen.

På Epicenter er andelen unge arbeidstakere høy. De har gjort flere bevisste valg for å senke terskelen for de sensitive samtalene.

– Mange av våre medlemmer er små selskaper uten egne fasiliteter for møter og diskré samtaler. Det har derfor vært viktig for oss å møte dette behovet og tilrettelegge for at samtalene kan tas fysisk på kontoret i ulike miljøer, sier Mathias Willumsen.

Han peker på at det tradisjonelle kontorlandskapet ble utformet for en annen arbeidshverdag.

– Når KI ventes å ta over stadig flere repetitive oppgaver, frigjøres tid. Men det stiller også større krav til lederne om å følge opp medarbeiderne. Da holder det ikke å ha et kontor som bare er rigget for å sitte foran en skjerm, påpeker Willumsen.

Maria Hope oppfordrer arbeidsgiver til å utforme kontoret så det blir enklere for medarbeiderne å ta sensitive samtaler på kontoret.

– Et kontor som utstråler omsorg og varme gjør noe med folk. Du blir tryggere og mer komfortabel. Men utforming alene er ikke nok. Det handler like mye om kulturen som møter deg når du kommer inn døren, om det er et sted der du faktisk tør å være åpen med både kolleger og ledere, understreker Hope.

Råd for god kontorkultur

• Ta de viktigste samtalene fysisk: Prioriter 1–1-samtaler og vanskelige temaer på kontoret, ikke på skjerm, og sørg for at det finnes små, skjermede soner for dette.
• Bygg inn rom for pauser og «pust i bakken»: Tilby stille soner og rolige hjørner hvor ansatte kan trekke seg tilbake kort for å hente seg inn i løpet av dagen.
• Bruk kontoret til å se folk – ikke bare til å se skjerm: Vær bevisst på tilstedeværelse, kroppsspråk og deltakelse i fellesskapet. Endret adferd fanges ofte opp raskere fysisk enn i undersøkelser.
• Gi unge ansatte ekstra tilhørighetspunkter: Organiser fysiske møteplasser og sosiale aktiviteter som gir særlig yngre medarbeidere et tydelig faglig og sosialt hjem på arbeidsplassen.
• Planlegg for lav terskel til å ta ordet: Utform arealer som gjør det naturlig å «ta en prat». Uformelle sittegrupper, småbord og soner hvor man ikke føler seg utstilt.

Referanser:

Mathias Willumsen, Country Manager i Epicenter, mener det er viktig å lære sammen med kollegaer for å etablere en god læringskultur slik at alle blir med.

– De virksomhetene som lykkes med KI, er de som tar hele organisasjonen med seg. Det starter på toppen, med ledere som faktisk bruker verktøyene og skaper en kultur der man tør å teste, feile og lære sammen.

Fra strategi til praksis

Veien fra strategi på papir til verktøy i arbeidshverdagen er noe en av landets største offentlige etater jobber med akkurat nå. Direktør for mennesker og organisasjon i Nav, Linn Huse-Amundsen, forteller at de har innført KI-strategi.

– Vi har en KI-strategi i Nav. For å videreutvikle oss og kunne oppfylle samfunnsoppdraget vårt må vi kontinuerlig utvikle oss og bruke tilgjengelig og ny teknologi. Men vi må gjøre det på en trygg måte. Derfor går vi rolig frem. Når det gjelder bruk av generativ KI, så erfarer nok vi som mange andre, at den enkelte medarbeider opplever dette som et nyttig og effektiviserende arbeidsverktøy i hverdagen. Men bruken og opplevd effekt varierer veldig, sier Huse-Amundsen.

For at KI skal bli mer enn et individuelt hjelpemiddel, må verktøyene integreres der oppgavene faktisk løses: sammen med kolleger.

KI deler arbeidsplassen

Sjefforsker og fungerende forskningsleder ved SINTEF, Nils Brede Moe, studerer praktisk bruk av KI på norske arbeidsplasser. Han bekrefter at KI-bruken deler mange arbeidsplasser.

– Hvis noen bruker KI og andre ikke, blir teamet delt. Det påvirker følelsen av psykologisk trygghet. Vår forskning viser at mange spør KI fremfor en kollega. Det er en uheldig trend. Du tror du blir bedre på oppgaveløsing, men på sikt blir du faktisk dårligere. KI bør ikke handle om individuell produktivitet, men om å øke kvaliteten på leveransene og sørge for at teamet jobber tettere sammen med KI, sier Moe.

Nesten halvparten av arbeidstakere mellom 23 og 34 år bruker KI daglig. Blant dem over 35 år ligger andelen stabilt, hvor omtrent én av tre bruker KI daglig.

Ja, takk – begge deler

Når KI endrer hvordan vi jobber både individuelt og sammen, vil det skjerpe kravene til den fysiske arbeidsplassen. Her ser vi allerede i dag at kravene flytter seg fra pulter og stillerom, til diskusjon om hvordan kontoret kan fungere når tverrfaglige team skal jobbe mer effektivt sammen.

Maria Hope, leder for Fremtidens arbeidsplass i Entra, ser endringen, men er usikker på om utviklingen går raskt nok.

– Når KI tar unna rutineoppgaver, må kontoret brukes til det bare mennesker kan. Læring, refleksjon og kreativ problemløsning på kryss av team og avdelinger. Vi ser at flere etterspør løsninger for dette, men utviklingen burde gått raskere, mener Hope.

På den ene siden må kontoret fortsatt være et sted for komplisert konsentrasjonsarbeid i stille omgivelser. En arena for refleksjon og kognitiv restitusjon, når KI gjør arbeidet mer intenst. På den andre siden skal kontoret være rigget for samhandling på tvers av team og prosjekter og et sted for raske avklaringer og kreative prosesser.

– Fremtidens arbeidsplass er ikke et enten–eller. Den må støtte både konsentrasjon og samhandling. Ja, takk – begge deler, sier Hope.

KI stiller også krav til hvordan team er satt sammen. Moe i SINTEF påpeker at tverrfaglighet kommer til å bli viktigere fremover.

– Min forskning peker på at du får mindre enheter og team, og mer tverrfaglighet. Folk som ikke har samarbeidet før, må samarbeide.

God arbeidskultur og psykologisk trygghet er helt avgjørende for å lykkes med KI-satsingen.

– Team som ikke vet hvordan de lærer sammen, vil få mindre ut av KI enn modne grupper. Psykologisk trygghet er viktigere enn noensinne. Hvis folk skjuler KI-bruken sin, eller ikke tør å diskutere feil, usikkerhet og utfordringer, stopper læringen opp. For å lykkes trenger teamet å lære og reflektere sammen, mener Moe.

Brosjyren på intranettet

Når den uformelle læringen og testingen skal settes i system, opplever mange ledere at de mangler de rette rammene. Det er en problemstilling de kjenner tett på kroppen hos Digital Norway.

– Det er stort strekk i laget. Vi ser at det er mest bruk av KI på individnivå. De som er aller best på KI, lager agenter og kobler på teamet. Da blir arbeidsflyten mer naturlig. Mange virksomheter kjøper lisenser og sender ut en brosjyre om KI-bruk, og så stopper opplæringen der, sier Alexander Haneng, KI-ekspert hos Digital Norway.

Haneng forteller at få virksomheter har klart å løfte KI-opplæring fra brosjyre og strategi til faktisk forståelse. Til tross for at KI-strategi er innført hos mange, opplever han at mange synes det er vanskelig å vite hva de har lov til å dele med KI og ikke.

– For psykologisk trygghet er det viktig å ramme inn hva medarbeiderne kan dele og ikke dele med KI, og hva verktøyet skal brukes til. En KI-strategi bør definere dette tydelig. Jeg møter ofte ledere som sier at de har vært tydelig med hva som er greit og ikke greit med bruk av KI, men så sier medarbeiderne det motsatte, forteller Haneng.

Konsekvensen av manglende opplæring og felles forståelse er stor, ifølge Epicenter-lederen:
– Mange ansatte stoler for mye på KI uten å ha kompetanse til å vurdere kvaliteten. Samtidig ser vi at noen tar i bruk uautoriserte verktøy og deler data de ikke burde. Det er en reell sikkerhetsrisiko for virksomheten og for kundene, sier han.

Opplæring har en målbar effekt. Undersøkelsen viser at 43 prosent av dem som har fått KI-opplæring sier at de bruker det daglig, mot 31 prosent av dem uten opplæring.

Moe forklarer at det likevel er begrensninger i hva kursing alene kan oppnå. Praktisk trening er det viktigste tiltaket organisasjoner kan gjøre for å lykkes med KI.

– Treningen må være så jobbnær som mulig, altså knyttet til reelle arbeidsoppgaver. En ting er å få opplæring, men du må bli trygg på å bruke verktøyene. Uformell læring og erfaringsdeling spiller en avgjørende rolle for å lykkes med KI i team, og da må det settes av tid til å teste og eksperimentere sammen. De som har det for travelt til å lære, får ofte minst ut av teknologien. Mange virksomheter undervurderer fortsatt betydningen av godt teamarbeid og fokuserer for mye på individuelle prestasjoner, sier SINTEF-forskeren.

Haneng i Digital Norway er enig:

– Vi ser at uformell læring og erfaringsdeling spiller stor rolle for å lykkes med KI i team. Det er viktig å heie frem ildsjelene og gi dem tid, mulighet og ressurser til å dele med teamet.

KI-paradokset

Undersøkelsen viser også et tydelig gap mellom privat og offentlig sektor. 41 prosent i privat sektor bruker KI daglig, mot 28 prosent i offentlig sektor. Tilsvarende sier 39 prosent i privat sektor at KI-verktøy har effektivisert arbeidshverdagen, mens kun 29 prosent i offentlig sektor opplever det samme.

Samtidig viser undersøkelsen at arbeidstakere er mindre skremt av KI enn man ofte kan få inntrykk av i mediedebatten. Blant dem som har opplevd eller forventer nedbemanning på arbeidsplassen, mener kun 6 prosent at KI er en vesentlig årsak. Åtte av ti mener KI i liten grad er årsaken. Bekymringen for KI handler heller om feil og misbruk i arbeidsprosesser (57 prosent), enn om egen jobbtrygghet (14 prosent).

Dette er viktig for hvordan ledere bør tilnærme seg KI-implementeringen. Snarere enn å berolige en redd arbeidsstyrke, som er et inntrykk det er lett å få, bør ledere fokusere på å bygge kvalitet, kompetanse og kollektiv læring rundt verktøyene.

Fra isolert IT-prosjekt til erfaringsdeling i sanntid

KI-kappløpet er i gang. Skal fremtidens bedrifter skape harmoni mellom menneskelig og kunstig intelligens, krever det en ny tilnærming til hvordan vi jobber sammen.

– Jo mer digitalt og automatisert arbeidet vårt blir, desto viktigere blir det fysiske kontoret som kulturbærer. Det er i de uformelle møtene mellom fagfolk og teknologer at vi bygger den psykologiske tryggheten som gjør at vi tør å eksperimentere og feile. De virksomhetene som velger bort den fysiske møteplassen, velger samtidig bort sin viktigste læringsarena, påpeker Hope i Entra.

Willumsen i Epicenter er enig og tilføyer:

– Vi må slutte å behandle KI som et isolert IT-prosjekt. Hvis KI-verktøyene bare brukes til at den enkelte ansatte sparer ti minutter her og der, har vi bommet totalt på potensialet. Den virkelige verdien oppstår først når teknologien integreres i tverrfaglige team, og de teamene trenger fysiske arenaer for å dele erfaringer i sanntid.

Råd for effektiv bruk av KI i team

• Bruk kontoret som treningsarena for KI: Sett av faste tidspunkter og fysiske arenaer der team jobber konkret med egne oppgaver ved hjelp av KI – ikke bare individuelt foran hver sin skjerm.
• Inkludering er avgjørende: Sørg for at alle er med og ikke faller av. Om ansatte først opplever at de ikke forstår eller «får det til», er det lett at de motsetter seg endringer og bruk.
• Gjør KI til en lagøvelse, ikke et soloprosjekt: Oppfordre til at erfaringer, prompts og beste praksis deles i fellesmøter, korte «show & tell»-økter og tverrfaglige samlinger.
• Gi ildsjeler en fysisk arena: La de mest KI-erfarne få holde korte, uformelle sesjoner på kontoret der kollegaer kan stille spørsmål og teste verktøy sammen.
• Koble hjemmekontor og KI til jevnlige fysiske samlinger: Når mye arbeid gjøres digitalt og distribuert, blir det ekstra viktig med jevnlige dager der teamet møtes fysisk for å kvalitetssikre og justere hvordan KI brukes.