“Epicenter og Entra jobber side om side for å legge til rette for at selskaper som jobber fra Tullin-området skal oppleve å være en del av et innovativt miljø. Det ble derfor naturlig å sammen undersøke hva som skal til for å lykkes med å tilrettelegge for innovasjon og kulturbygging”
Med en visjon om å samle startups, scale ups og etablerte selskaper til å drive raskere innovasjon gjennom å jobbe sammen med og ved siden av likesinnede gründere og selskaper hadde Epicenter allerede tatt Stockholm med storm. Høsten 2018 åpnet de dørene til sitt norske innovasjonshus i Pilestredet – midt på Tullin i Oslo.
Entra har jobbet i en årrekke med å oppgradere området rundt Tullinløkka for å leve ut sin visjon om å skape og drifte områdene der de mest fornøyde menneskene jobber. Etter oppkjøpet av Oslo Areal i 2021 utvidet Entra sin eiendomsportefølje til også å inkludere Epicenter.
Siden da har Epicenter og Entra samarbeidet rundt ulike prosjekter for å optimalisere hvordan norske selskaper i kraftig vekst kan fokusere på sin vekst og skalering, samtidig som Epicenter bistår med å fasilitere relevante nettverk og programmer, eventer og arrangementer for de samme selskapene. Etter å ha lansert en rapport som tok stilling til hvordan kontoret påvirker innovasjon i Stockholm i 2022 var det et naturlig valg for begge parter at en lignende rapport burde se dagens lys også i Oslo.
Det er ingen tvil om at de siste årene har utviklet måtene vi jobber og møtes på. Ordet «hybrid» har kommet inn i enhver setning som omhandler arbeidsmetoder, arbeidssted og til og med rekruttering. Har vi kontroll på hvordan vi påvirkes av at alt skal være hybrid? Og har vi tilpasset oss slik at det faktisk har grunnlag til å fungere også for at selskapene vi jobber i skal lykkes med vekst og skalering? Dette var litt av diskusjonen som gikk i første prosjektmøte, og som har resultert i rapporten du er i ferd med å lese.
Innen du gjør deg klar for å lese videre, kan vi allerede nå komme med en liten avsløring: Kontoret er fortsatt et viktig samlingspunkt for selskaper og organisasjoner. For å lykkes med utviklingen av kontoret, er det imidlertid viktig at du forholder deg til hva slags arbeidsoppgaver som skal løses, hvor de skal løses, og av hvem.
Rapporten gir deg innsikt rundt hvordan noen av landets mest innovative selskaper jobber og tenker rundt kontoret nå og i fremtiden. Vi har også spurt 1000 medarbeidere i organisasjoner med ulik innovasjonstakt om hvordan de opplever sin arbeidsplass, og hva som skal til for å jobbe mer effektivt og trives med både arbeidsoppgaver og kolleger.
Vi vil rette en stor takk til alle som har vært involvert i arbeidet med rapporten. Vi håper du synes funnene er like spennende som vi synes, og at det kan bidra til å gi deg og din organisasjon inspirasjon og nyttig lærdom for å skape et enda bedre kontor og arbeidsplass som bidrar til innovasjon.
God lesing!
Med vennlig hilsen,
Sonja Horn, Administrerende direktør Entra & Patrick Mesterton, CEO og Co-Founder Epicenter
Om rapporten
Denne rapporten er fremstilt av Entra & Epicenter i samarbeid med Reflect Företagsutveckling, Norstat og PR-operatørene ved hjelp av en kombinasjon av kvantitative og kvalitative metoder for datainnhenting.
Innsamling av data til denne rapporten ble utført i to deler: en kvantitativ og en kvalitativ del. De kvantitative dataene ble hentet inn ved hjelp av nettskjema og utført av Norstat på vegne av Reflect Företaksutveckling. De kvalitative dataene ble innhentet i dybdeintervjuer gjennomført av PR-operatørene.
I den kvantitative datainnsamlingen hentet vi inn svar fra 1000 respondenter. Den kvalitative datainnsamlingen bestod av 5 dybdeintervjuer på 30-45 minutter.
De kvantitative dataene ble innhentet i perioden 6.-12. februar 2023.
De kvalitative dataene ble innhentet i perioden 29. mars – 14. April 2023.
Den kvantitative undersøkelsen rettet seg mot kontorarbeidere i alderen 25-65 år i Stor-Oslo området.
Fordeling av respondenter:
- 47% menn og 53% kvinner
- 32% offentlig og 68% privat sektor
- 37% 25-35 år
- 27% 36-45 år
- 17% 46-55 år
- 19% 56-65 år
Den kvalitative undersøkelsen rettet seg mot ledere med interesse for kontorets utforming og innovasjon i organisasjoner i offentlig og privat sektor. Med i rapporten har vi innsikt fra intervjuer med Oda, Skatteetaten, Autodesk, Posten og FINN.no.
Intervjuobjektene
Bli bedre kjent med personene som er intervjuet i forbindelse med undersøkelsen.
Mona Skaret
Mona Skaret er utviklingsdirektør i Skatteetaten. De har rundt 7500 ansatte, fordelt på 57 lokasjoner rundt omkring i Norge. Utviklingsdivisjon har pilotert det nye arbeidsplasskonseptet som gradvis rulles ut i hele etaten.
Christina Kjær Seime
Christina Kjær Seime er Head of People and Flow hos Autodesk, som blant annet er eier av Spacemaker. I Norge er de mellom 60 og 70 ansatte, og holder til i et kreativt arbeidsmiljø sammen med andre innovative selskap på Epicenter i Oslo.
Thomas Vikanes
Thomas Vikanes er direktør for kultur og nye arbeidsformer i Posten. I selskapet er de omkring 13 000 ansatte, men av disse er rundt 70 prosent driftsansatte som ikke jobber på et typisk kontor. På Posthuset i Oslo jobber rundt 1000 ansatte, fordelt på fire etasjer. Kontorene ble gjort om rett i forkant av pandemien, som gjør at ikke alt er like egnet for måten man jobber nå i etterkant.
Margrethe Gotschalksen
Margrethe Gotschalksen er Senior Strategy & Business Development Manager i Nordic Marketplaces, som blant annet eier markedsplassen FINN.no. I selskapet er de rundt 1400 ansatte, mens de på kontoret i Oslo er rundt 550 ansatte. Kontoret i Oslo ligger i Grensen, hvor de har holdt til siden 2006. Kontorene ble nylig renovert for å imøtekomme nye krav etter pandemien.
Gustav Reiss
Gustav Reiss er Global Workplace Experience Manager hos dagligvareaktøren Oda. I selskapet har de rundt 1700 ansatte, mens det på hovedkontoret på Tøyen i Oslo jobber rundt 330 ansatte. Kontorene på Tøyen stod ferdig i april 2023, og ble bygget spesifikt etter Oda sine preferanser for utforming.
Hvordan innovasjon tiltrekker seg talent
Innovative organisasjoner oppfattes gjerne som teknologisk langt fremme eller de som stadig lanserer nye produkter. Det er imidlertid mulig å være innovativ på langt flere felt i en organisasjon. Fra HR-prosesser, salg og administrasjon, til arbeidsprosesser. En innovativ organisasjonskultur er ofte preget av at medarbeidere er trygge, blir sett og har stor grad av medinnflytelse.
Funn i undersøkelsen kan tyde på at det er enklere å beholde talent i et selskap som oppfattes som innovativt. Disse selskapene oppgir også langt oftere (enn selskap med lav opplevd innovasjonstakt) å ha en strategi for nettopp å beholde talent, og fokuserer i høyere grad på intern utvikling av kompetanse.
Christina Kjær Seime, Head of People and Flow i Autodesk, tror innovasjonstakten i en organisasjon påvirker kulturen og evnen til å tiltrekke seg talenter.
– Det påvirker i stor grad miljøet og måten organisasjonen jobber på. Jeg ser for meg at innovative selskap ofte ligger langt fremme og har andre måter å tenke og gjennomføre oppgaver på. Det kan være positivt i forbindelse med rekruttering, for da skiller man seg ut, sier hun.
Dagens talenter stiller med høye forventninger til hva de skal få ut av arbeidslivet. Hvordan mener denne generasjonen at fremtidens arbeid ser ut, hvordan ønsker de å jobbe og hvordan bør kontorlokaler utformes? Hva må til for at unge engasjerte talenter skal få lyst til å jobbe hos dere?
Christina Kjær Seime, Autodesk
Visste du at:
Margrethe Gotschalksen, Finn.no
Margrethe Gotschalksen, Senior Strategy and Business Development Manager i Nordic Marketplaces, som blant annet forvalter markedsplassen FINN.no i Norge, kjenner seg igjen i funnene.
– I vår employer branding-strategi er vi opptatt av å fortelle folk om hva som skjer på innsiden. Vi erfarer at det som tiltrekker folk er de teknologiene vi jobber med og alle de spennende prosjektene vi gjør. Innovasjon handler mye om samhandling og å bygge ideer. Ingen blir inspirert av et åpent kontorlandskap som er grått og kjedelig, poengterer hun.
Thomas Vikanes, direktør for kultur og nye arbeidsformer i Posten, tror mye handler om ansattes muligheter til å treffe beslutninger.
– Vi har et forskningssamarbeid med MIT. Der ser vi flere av de samme funnene, bare sagt på en annen måte. En sterk driver av innovasjon, er at hvert team opplever å ha en reell desentralisert beslutningsmulighet. Innovasjon korrelerer med hvilken grad teamene opplever at de kan ta lokale beslutninger. Det igjen påvirker evnen til å tiltrekke seg flinke folk, sier han.
Forventer frihet under ansvar
Andre funn i undersøkelsen kan tyde på at organisasjoner som har høy innovasjonstakt oftere har et godt arbeidsmiljø. I organisasjoner med høy innovasjonstakt viser funnene at flere velger å være på kontoret oftere enn hos de med lavere innovasjonstakt. Men kanskje viktigst, de ansatte får i større utstrekning lov til å bestemme selv.
Selv om de fleste arbeidsgivere forstår behovet for økt digitalisering, er ikke alle like flinke til å integrere teknologien i et fysisk arbeidsmiljø som tilfredsstiller nye generasjoners krav til arbeidsmiljø og kontorer.
Kjær Seime i Autodesk tror det faller innovative organisasjoner naturlig å ha dette fokuset.
– De som har høy innovasjonstakt evner å tenke nytt og annerledes rundt hybrid- og digitalt arbeid. Det treffer også bedre på det folk forventer når de er ute på søken etter ny jobb.
Hybride arbeidsdager og innovasjonsevne
Pandemien ble en katalysator for organisasjoners tilrettelegging for hjemmekontor. Fra en dag til en annen ble arbeidstagere tvunget til å samhandle digitalt fra hjemmekontoret. For Margrethe Gotschalksen i Nordic Marketplaces var det en øyeåpner:
– Hjemmekontoret er for mange godt egnet til konsentrert arbeid. For å imøtekomme dette må vi også tilpasse kontoret, slik at det er mulig å jobbe på tvers. Vår erfaring er at det er forskjeller i de ulike enheters behov for å samhandle. Da er det viktig å involvere de ansatte, og tilrettelegge så godt som mulig. Enten det dreier seg om avgrensede områder på kontoret hvor team jobbe sammen på en god måte, eller gode digitale verktøy for å opprettholde samhandlingen. Jeg tror vi har fått det beste av begge verdener ved å jobbe hybrid, sier hun.
Om å finne balansen
Det er konsensus i Norge om viktigheten av et skille mellom jobb og privatliv. Staten, NHO og LO deler også ønsket om dette skillet, men har ulik oppfatning av hvorvidt nye regler for hjemmekontor kan sørge for dette.
Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI) har gjort undersøkelser om arbeidshelse og hjemmekontor. Konklusjonen er at det finnes få studier på feltet. Det som er klart av de få relevante studiene som finnes internasjonalt, er at de som har muligheten til å delvis jobbe hjemmefra – og selv kan velge det – opplever det som positivt. Særlig hvis de har komplekse arbeidsoppgaver. På den andre siden kan ulemper være mindre skille mellom jobb og privatliv. Hvis en ansatt må jobbe hjemmefra fordi sjefen krever det, blir den positive effekten borte.
Gotschalksen tror vi må bruke tid på å lære oss hvordan vi skal få den hybride løsningen til å fungere optimalt.
– I flere organisasjoner i USA ble folk i stor grad tvunget tilbake til kontoret. Møtte du ikke opp, fikk du sparken. Det er selvsagt en balanse her man er nødt til å finne. Hva er det som passer din organisasjon best? Hvordan gir vi folk nok frihet til å bli motiverte og innovative? Hvordan tilrettelegger man kontorene for de ansattes behov? Og hvordan skaper man identitet og tilhørighet i dette nye landskapet, spør hun.
Mona Skaret, utviklingsdirektør i Skatteetaten forteller om ulik tilnærming til hvordan de forsøker å balansere bruk av hjemmekontor og det å benytte seg av kontoret.
– Etter perioden med hjemmekontor under pandemien, har vi åpnet for mer fleksibilitet. Reaksjonen er litt delt. Mange av de som leder team og smidige utviklingsprosesser blomstrer når de endelig kan bruke lokalene og møte kolleger fysisk. Andre synes de jobber vel så effektivt hjemme og vil gjerne ha færre dager på kontoret. Vi har bl.a. lagt til rette ved å legge fysiske møter til bestemte dager, gjerne kombinert med noen sosiale insentiver disse dagene. Det er viktig at nøkkelpersoner med lang fartstid også er motivert for å komme inn på kontoret – litt for sin egen del, men mest for å være sparringspartnere og døråpner for yngre kolleger.
Påvirker organisasjonskultur innovasjonstakten?
En organisasjonskultur er de felles normene, verdiene og visjonene i en organisasjon. Disse bygges gjennom relasjoner internt i team, prosjekter, divisjoner og selskap. Flere tendenser i undersøkelsen peker på at arbeidsgiver bør være bevisst ulike deler av sin sammensatte organisasjonskultur for å skape en ramme for fornøyde ansatte, god organisasjonskultur og en sunn plattform for innovasjon.
Funn i undersøkelsen tyder på at ansatte som opplever høy innovasjonstakt også opplever et godt arbeidsmiljø, og har i større grad tilpassede kontorer enn ansatte som opplever en lav innovasjonstakt. Det kan også tyde på at organisasjonskulturer med høy innovasjonstakt har større aksept for å gjøre feil og en kultur hvor de ansatte oppmuntres til å være nysgjerrige – til å prøve og feile.
Gustav Reiss har tittelen Global Workplace Experience Manager hos dagligvareaktøren Oda. Han har ansvar for å sette opp og designe deres kontorer, både i Norge og utlandet. Reiss er ikke i tvil om at innovasjonskraft er viktig for å tiltrekke seg og beholde talentfulle medarbeidere, og at det er med på å prege organisasjonskulturen.
– Vi driver med mye eksperimentering med logistikkløsninger og hvordan kundene opplever butikken vår. Det er stor aksept for å gjøre feil, og vi oppfordrer folk til å dele sine erfaringer med resten av selskapet, slik at vi kollektivt kan lære av det, sier han.
Gustav Reiss, Oda
Behov for sosiale samlingspunkt
Organisasjonskulturen bygges hele tiden. Ikke bare når organisasjonen definerer sine verdier, men hvert møte, hver kaffepause og e-post er med på å skape organisasjonskultur. Den påvirker både hvordan medarbeidere identifiserer seg med organisasjonen og hvordan vi møter kunder eller samarbeidspartnere.
Digitale muligheter og hybride løsninger har gitt oss nye forutsetninger for utvikling av organisasjonskultur. Der vi tidligere trodde at det å møte hverandre på kontoret i seg selv dannet en del av organisasjonskulturen, må vi nå være mer bevisst. Hjemmekontoret er her for å bli, i en eller annen form, og organisasjonskulturen må hensynta og utvikles ut fra disse premissene.
– For å oppnå suksess med hybridløsninger, bør en investere ordentlig i de digitale løsningene, slik at samhandlingen og kommunikasjonen blir sømløs og effektiv. Dette er noe vi har jobbet mye med i utformingen av rom, men også i teknologien vi bruker, sier Reiss.
Arbeidshverdagen i de fleste virksomheter har blitt markant endret de siste årene. Diskusjonen om hvordan fremtidens arbeidshverdag skal utformes er fortsatt omfattende, og mange engasjerer seg i de ulike problemstillingene som har oppstått rundt dette paradigmeskiftet.
Visste du at:
Margrethe Gotschalksen, Senior Strategy and Business Development Manager i Nordic Marketplaces, som blant annet forvalter markedsplassen FINN.no i Norge, tror det sosiale blir enda viktigere for arbeidsmiljøet i en hybrid modell.
– Jeg tror sosiale aktiviteter betyr mye for motivasjonen og drivet for jobben. Folk føler seg ivaretatt og verdsatt om vi legger til rette for at vi også skal ha det gøy på jobb. Det betyr også at vi sammen må levere vekst og gode marginer, så vi nettopp kan ta oss råd til å ha det gøy. Det vil også kunne inspirere til en innovativ kultur, sier hun.
Thomas Vikanes, Posten
Thomas Vikanes, direktør for kultur og nye arbeidsformer i Posten, sier at innovasjonstakten avhenger av at man finner balansen mellom det enkelte teams beslutningsmyndighet, og samspillet på tvers i organisasjonen.
– Innovasjon skjer ikke bare i teamet, men i samspillet mellom teamene. Det er derfor utrolig viktig å tilrettelegge for det som skjer mellom teamene, spesielt i store organisasjoner. Det ser vi hos oss i Posten også. At vi kan plassere teamene ulike steder – og gjerne dele opp teamene basert på divisjonen de tilhører – men teamene er også avhengige av hverandre på tvers av disse divisjonene. Det å ha en bevissthet rundt hvem det er som trenger å samarbeide med hverandre, blir dermed viktig, sier han.
Mona Skaret, utviklingsdirektør i Skatteetaten tror de ansattes eierskap til samfunnsoppdraget har stor betydning evnen til samarbeid og innovasjon på tvers.
– Mange av mine medarbeidere jobber allerede mest med kolleger utenfor egen divisjon, i tverrfaglige prosjekter eller smidige team. Da må selvsagt lokalene våre være fleksible nok til at vi kan flytte på folk og sette sammen nye team for å løse nye oppgaver. Å senke terskelen for samarbeid på tvers av team og avdelinger er viktig, men interessen for teambuilding og andre sosiale tiltak på kontoret er litt varierende.
Mange av oss som jobber i Skatteetaten motiveres av samfunnsoppdraget; Vi vil forenkle for innbyggerne, eller vi jobber med skattekriminalitet fordi vi er opptatt av rettferdighet og tillit til skattesystemet. Lokalene må først og fremst gjøre det lett for våre ansatte å løse krevende og meningsfulle oppgaver sammen med flinke kolleger. Det er det som gjør Skatteetaten til en attraktiv arbeidsplass, ikke fancy lokaler, poengterer hun.
Hvordan lykkes med samhandling på det nye kontoret?
Spådommen om at hjemmekontoret skulle resultere i lavere etterspørsel etter kontorareal har ikke slått til. Derimot har behovet for å skape mer fleksible og attraktive lokaler økt. Flere funn i undersøkelsen peker i retning av at den fysiske arbeids- og møteplassen må videreutvikles.
De nye hybridkontorene har ikke blitt mindre enn de gamle, men er mer fleksible og mer moderne. Av undersøkelsen kan det se ut som om organisasjonene og ansatte er blitt mer bevisste på at kontoret bør tilrettelegge for kunnskapsutveksling og kreativitet, og være en sosial møteplass og arena for kulturbygging.
Visste du at:
Ansatte i selskap med høy opplevd innovasjonstakt mener i større grad enn ansatte i selskap med lav opplevd innovasjonskraft at:
Thomas Vikanes, direktør for kultur og nye arbeidsformer i Posten, er ikke overrasket over funnene, men roper også ut et varsko til de som tror en kan spare på kvadratmeterne i hybridmodellen.
– Det må være attraktivt å komme på kontoret. Det handler om alt fra innredning og farger, til gode sosiale soner – og ikke minst gode steder å faktisk jobbe. Også er det en stor misforståelse at vi trenger mindre plass i en hybrid tilnærming. Vi bør ha større plass for å virkelig imøtekomme de kravene som stilles til fleksibilitet, sier han.
Mona Skaret, utviklingsdirektør i Skatteetaten, tror det er viktig å være tydelig på hva man vil oppnå med å bytte, eller endre på lokalene
– Hos oss har det ikke vært et mål å spare plass eller kvadratmeter. Vi har gjerne langsiktige leiekontrakter som ikke åpner for kostnadsbesparelser på kort sikt. Vårt mål har vært å få mer fleksible lokaler som er tilpasset ulike typer oppgaver. Det tror jeg har vært viktig for å få med ansatte og tillitsvalgte på endringene. De aller fleste, i hvert fall hos oss, er mest opptatt av at lokalene er tilpasset oppgavene vi skal løse. Selv om vi bruker KI i oppgaveløsningen og samarbeider med krypto-børser for å kunne beskatte digitale eiendeler, har vi en ganske nøktern kultur. Hvis vi anskaffer dyre løsninger som sprintsone, bibliotek og digitale tavler, vil ansatte og ledere vite at utstyret faktisk brukes. Derfor benytter vi sensorer og målinger i lokalene våre slik at vi får innsikt og kan justere kursen underveis basert på fakta, avslutter Skaret.
Skaret mener verktøy og kultur for digital samhandling er like viktig som arbeidsplassutforming når man har kontorer i hele landet og arbeidshverdagen er mer hybrid.
Mona Skaret, Skatteetaten
– Fleksible verktøy for digital samhandling er i ferd med å bli like viktig for Skatteetaten som fleksible lokaler. Det er jo ikke sånn at flertallet av våre ansatte må komme på kontoret for å løse oppgavene sine. Samarbeidsflatene går på kryss og tvers av geografi. Våre spesialister i Bergen jobber sammen med kolleger på Grålum når de løser vanskelige saker. Vi samarbeider med politiet og andre offentlige etater for å automatisere og lage sammenhengende tjenester for innbyggerne. Dette blir det bare mer av fremover.
Hvordan påvirker den hybride hverdagen samhandling, kultur og innovasjon?
Undersøkelsen avdekker flere interessante funn rundt konsekvensene av den hybride arbeidshverdagen og hvordan den påvirker samhandling, kultur på arbeidsplassen og innovasjon. Forskjellene i svarene mellom de som foretrekker digital samhandling og de som foretrekker fysisk samhandling er markante.
Visste du at:
Selv om vi skal være ytterst forsiktige med å trekke noen konklusjoner eller spekulere i årsakssammenheng, kan svarene tyde på at kompleksiteten ved det hybride, og hvordan det påvirker bedriftens kultur og innovasjonstakt, bør tas på alvor. Ulike personlighetstyper, kompetanse og type arbeidsoppgaver er variabler som trolig påvirker mer enn det vi har erfart hittil rundt hybridmodeller.
Margrethe Gotschalksen, Senior Strategy and Business Development Manager i Nordic Marketplaces, som blant annet forvalter markedsplassen FINN.no i Norge, tror vi må tilpasse den hybride hverdagen til den enkelte organisasjon og menneskene som jobber der.
– Det å finne balansen i hvordan hybrid skal fungere er kulturbygging. Det er viktig å lære organisasjonen og menneskene å kjenne. Da får man tilrettelagt for at folk kan jobbe sammen – enten det er på kontoret eller konsentrert hjemmefra. Vi har valgt en hybrid modell med 2 – 3 dager på kontoret og at det er opp til teamene å bestemme hvilke dager, og så tilrettelegger vi i form av avgrensede teamsoner for samarbeid. Vi har tilrettelagt kontoret med fasiliteter som skal gjøre det enkelt å samhandle og være sosial, slik at de ansatte i større grad skal få lyst til å komme inn til kontoret for å jobbe.
Medbestemmelse
Det er arbeidsgiver, i kraft av styringsretten, som kan bestemme hvor arbeidet skal utføres. Likevel ser flere og flere virksomheter at det lønner seg, både med tanke på rekruttering og av hensyn til kulturen, å tilrettelegge for større fleksibilitet og å ta hensyn til de ansattes behov og ønsker. Undersøkelsen avdekker at ansatte i virksomheter med høy innovasjonstakt velger å være på kontoret oftere enn de med lav innovasjonstakt. De får også i større utstrekning velge selv. 6 av 10 som får bestemme helt selv, jobber faktisk sjelden eller aldri fra hjemmekontor.
Både i undersøkelsen blant ansatte og i dybdeintervjuene med ledere, fremkommer det tydelig at medvirkning og medbestemmelse er sentralt. Det er også grunn til å anta at det øker lojaliteten til avgjørelsene som tas. Arbeidsgiver har likevel plikt til drøftelser som følge av arbeidsmiljøloven.
Det kan se ut til at mange organisasjoner er inne i en kontinuerlig prøve-og-feile-periode med hensyn til regler og rutiner for hvordan man skal få til hybridmodellen.
Christina Kjær Seime, Head of People and Flow i Autodesk forklarer:
– Vi er stadig på søken etter å finne gode samhandlingsformer gjennom å tilrettelegge for både folk som er fysisk på stedet og som er remote. Vi tester ut både asynkrone og synkrone måter for å gjenskape de diskusjonene og den dialogen vi trenger for å få gjort en best mulig jobb.
Lukket landskap
Hos dagligvareaktøren Oda, som nylig flyttet til nye lokaler på Tøyen, har alle ansatte full fleksibilitet – uten noen krav til å være på kontoret.
Global Workplace Experience Manager, Gustav Reiss, som har ansvar for å sette opp og designe Odas kontorer både i Norge og utlandet, medgir likevel at han ønsker at flest mulig kommer på kontoret.
– Med de endringene vi har gjort i form av planløsning, tilbud og utforming, håper jeg at flere vil bruke kontoret. Vi har faktisk tilrettelagt for litt mer lukket landskap, i den forstand at det er laget teamrom av ulike størrelser. I dag har vi satt inn 300 arbeidsplasser og over 100 møterom. Det er ekstremt mange møterom hvor det er mulig å fasilitere for den type samarbeid som kanskje kjennetegner det som en gang var målet med åpent landskap, men hvor det også er mulighet til å trekke seg tilbake og jobbe mer fokusert og stille. Enten alene eller med teamet sitt, sier han.
Visste du at:
I undersøkelsen spurte vi de som ikke opplever en tilpasset arbeidsplass om hvilke faktorer de savner. De tre faktorene som flest er misfornøyde med er:
Kvantitative data
Her finner du datapunktene anvendt i rapporten fordelt på temaene representert i artiklene i rapporten. Disse dataene er innhentet av Norstat på oppdrag fra Entra & Epicenter via Reflect Företagsutveckling
Omtrent hvor mange dager i løpet av en vanlig arbeidsuke jobber du hjemmefra?
Bestemmer du selv hvor mange og hvilke dager i uken du jobber hjemmefra eller er det arbeidsgiver som bestemmer hvor ofte du får lov til å jobbe hjemmefra?
Dersom det viser seg at det påvirker dine kolleger negativt at du ikke er tilgjengelig på arbeidsplassen (men jobber hjemmefra), ville det påvirket hvor ofte du velger å jobbe hjemmefra?
Hvilken (eller hvilke) synes du er de største fordelene med å være på kontoret (sammenlignet med å jobbe hjemmefra)?
Synet på kontortid
Arbeidsplassen
Spørsmål: hvor enkelt er det å rekruttere riktig personale til ditt selskap?
Respondenten har svart på spørsmålet ved å plassere sin opplevelse på en seks-siffret skala fra den første påstanden til den andre. Påstandene har vært: «Det er enkelt å rekruttere riktig personale til vårt selskap» eller «Det er vanskelig å rekruttere riktig personale til vårt selskap»
Funn: undersøkelsen viser at arbeidstakere som jobber på et godt tilpasset kontor opplever det som enklere å rekruttere personale sammenlignet med de som har et lite tilpasset kontor. Mellom gruppen som opplever høy innovasjonstakt og gruppen som opplever lav innovasjonstakt er det en vesentlig forskjell i hvor enkelt det er å tiltrekke seg kompetanse til sin organisasjon.
Referansegrupper:
«Kontoret er godt tilpasset mine behov» sammenlignet med «Kontoret er lite tilpasset mine behov».
Plusstegn-skalaen representerer i hvilken grad respondentene er enig i påstandene.
Referansegrupper:
«Høy opplevd innovasjonstakt» sammenlignet med «lav opplevd innovasjonstakt».
Plusstegn-skalaen representerer i hvilken grad respondentene er enig i påstandene.
Spørsmål: Ville du vurdert å takke nei til et jobbtilbud dersom kontoret du skulle jobbet på ikke levde opp til dine forventninger og krav for kontoret?
Funn: Totalt 85% ville kanskje og definitivt vurdert å takke nei til ett jobbtilbud dersom kontoret ikke levde opp til forventningene.
Segment: Total
35%Ja, det hadde jeg definitivt vurdert
49%Ja, det kunne jeg kanskje ha vurdert
15%Nei, kontoret hadde ikke fått meg til å vurdere å takke nei
Spørsmål: hvordan oppleves takten på utskifting av ansatte i ditt selskap?
Respondenten har svart på spørsmålet ved å plassere sin opplevelse på en seks-siffret skala fra den første påstanden til den andre. «Vi har lav takt på utskifting av ansatte» sammenlignet med ‘Vi har høy takt på utskifting av ansatte’.
Funn: her ser vi at ansatte i selskaper med høy innovasjonstakt opplever lavere takt i utskifting av ansatte hos sin arbeidsgiver, sammenlignet med selskaper med lav innovasjonstakt.
Referansegrupper:
«Høy innovasjonstakt» sammenlignet med «lav opplevd innovasjonstakt»
Plusstegn-skalaen representerer i hvilken grad respondentene er enig i påstandene.
Spørsmål: Hvor strategisk jobber ditt selskap med å beholde viktig kompetanse internt?
Respondenten har svart på spørsmålet ved å plassere sin opplevelse på en seks-siffret skala fra den første påstanden til den andre. ‘Min arbeidsgiver har en strategi for å beholde kompetanse i selskapet’ sammenlignet med ‘Min arbeidsgiver har en strategi om å ha en viss utskifting av ansatte’
Funn: her ser vi at det er en signifikant forskjell i hvor strategisk de to ulike gruppene forholder seg til å beholde kompetanse. Selskaper med høy innovasjonstakt har i større grad en strategi for dette, sammenlignet med selskaper med lav innovasjonstakt.
Referansegrupper:
«Høy innovasjonstakt» sammenlignet med «lav opplevd innovasjonstakt»
Plusstegn-skalaen representerer i hvilken grad respondentene er enig i påstandene.
Spørsmål: prioriterer ditt selskap tid og ressurser for intern kompetanseheving?
Respondenten har svart på spørsmålet ved å plassere sin opplevelse på en seks-siffret skala fra den første påstanden til den andre. ‘Vårt selskap prioriterer kompetanseutvikling’ eller ‘Vårt selskap prioriterer ikke kompetanseutvikling’
Funn: her ser vi at ansatte i selskaper med høy innovasjonstakt opplever betraktelig mer ressurser og tid for kompetanseheving sammenlignet med selskaper med lav innovasjonstakt.
Referansegrupper:
«Høy innovasjonstakt» sammenlignet med «Lav innovasjonstakt»
Plusstegn-skalaen representerer i hvilken grad respondentene er enig i påstandene.
Spørsmål: Vi har et godt arbeidsmiljø/Vi har ikke så godt arbeidsmiljø
Respondenten har svart på spørsmålet ved å plassere sin opplevelse på en seks-siffret skala fra den første påstanden til den andre.
Funn: I organisasjoner med en høy opplevd innovasjonskraft så svarer mer enn 8 av 10 av respondentene at de har et svært godt eller godt arbeidsmiljø, mens det tilsvarende tallet for organisasjoner med lav opplevd innovasjonstakt er kun 4 av 10.
Referansegrupper:
Høy/lav opplevd innovasjonstakt.
Plusstegn-skalaen representerer i hvilken grad respondentene er enig i påstandene.
Spørsmål: På min arbeidsplass er det akseptert å gjøre feil/På min arbeidsplass er det ikke akseptert å gjøre feil
Respondenten har svart på spørsmålet ved å plassere sin opplevelse på en seks-siffret skala fra den første påstanden til den andre.
Funn: Undersøkelsen viser at det er en større aksept for å gjøre feil i organisasjoner med en høy opplevd innovasjonstakt i forhold til de med en lavere opplevd innovasjonstakt.
Referansegrupper:
Høy/lav opplevd innovasjonstakt.
Plusstegn-skalaen representerer i hvilken grad respondentene er enig i påstandene.
Spørsmål:Hvordan vil du beskrive arbeidsplassen din, og hvor godt kontoret/ arbeidsplassen er tilpasset for ditt arbeid og behov for å jobbe effektivt?
Referansegrupper: Høy opplevd innovasjonstakt
Referansegrupper: Lav opplevd innovasjonstakt
Spørsmål: I vår bedriftskultur oppmuntres nysgjerrighet/I vår bedriftskultur fokuserer vi på prestasjon
Respondenten har svart på spørsmålet ved å plassere sin opplevelse på en seks-siffret skala fra den første påstanden til den andre.
Funn: Når nysgjerrighet settes opp mot prestasjon i en organisasjons bedriftskultur, så tyder svarene i undersøkelsen på at nysgjerrighet oppmuntres til i vesentlig større grad i organisasjoner med en høy opplevd innovasjonstakt, hvor organisasjoner med en lav opplev innovasjonstakt i større grad prioriterer prestasjon.
Referansegrupper:
Høy/lav opplevd innovasjonstakt.
Plusstegn-skalaen representerer i hvilken grad respondentene er enig i påstandene.
Spørsmål: Min arbeidsplass arrangerer mange sosiale aktiviteter for de ansatte/Min arbeidsplass arrangerer sjelden sosiale aktiviteter
Respondenten har svart på spørsmålet ved å plassere sin opplevelse på en seks-siffret skala fra den første påstanden til den andre.
Funn: Sosiale aktiviteter for de ansatte virker å forekomme i langt større grad i organisasjoner med en høy opplevd innovasjonstakt i forhold til i organisasjoner med en lav opplevd innovasjonstakt.
Referansegrupper:
Høy/lav opplevd innovasjonstakt.
Plusstegn-skalaen representerer i hvilken grad respondentene er enig i påstandene.
Spørsmål:Vi har et godt arbeidsmiljø/Vi har ikke så godt arbeidsmiljø
Respondenten har svart på spørsmålet ved å plassere sin opplevelse på en seks-siffret skala fra den første påstanden til den andre.
Funn: Undersøkelsen viser en klar sammenheng mellom et godt arbeidsmiljø og et kontor eller arbeidsplass som er godt tilpasset medarbeidernes behov.
Referansegrupper:
Kontoret/arbeidsplassen er Lite/litt tilpasset vs. Godt tilpasset.
Plusstegn-skalaen representerer i hvilken grad respondentene er enig i påstandene.
Spørsmål: Vårt selskap prioriterer kompetanseutvikling/Vårt selskap prioriterer ikke kompetanseutvikling
Respondenten har svart på spørsmålet ved å plassere sin opplevelse på en seks-siffret skala fra den første påstanden til den andre.
Funn: Undersøkelsen viser en klar sammenheng mellom de som er veldig fornøyd med sin arbeidssituasjon og organisasjoner som prioriterer kompetanseutvikling.
Referansegrupper: Veldig fornøyd med arbeidssituasjon/Resten.
Plusstegn-skalaen representerer i hvilken grad respondentene er enig i påstandene.
Spørsmål: Fysiske møter er mer effektive for våre innovasjonsprosesser/Digitale møter er mer effektive for våre innovasjonsprosesser
Respondenten har svart på spørsmålet ved å plassere sin opplevelse på en seks-siffret skala fra den første påstanden til den andre.
Funn: Respondenter som er veldig fornøyd med sin arbeidssituasjon, mener at fysiske møter er mer effektive for innovasjonsprosesser. Tilsvarende tall for øvrige respondenter viser fortsatt at fysiske møter foretrekkes, men i mindre grad.
Referansegrupper: Veldig fornøyd med arbeidssituasjon/Resten.
Plusstegn-skalaen representerer i hvilken grad respondentene er enig i påstandene.
Spørsmål:Vi har en åpen bedriftskultur hvor vi deler kunnskap og lærer av hverandre/Vi har en bedriftskultur hvor de ansatte først og fremst fokuserer på sine egne oppgaver
Respondenten har svart på spørsmålet ved å plassere sin opplevelse på en seks-siffret skala fra den første påstanden til den andre.
Funn: Undersøkelsen viser en klar sammenheng mellom de som er veldig fornøyd med sin arbeidssituasjon og en åpen bedriftskultur der de ansatte deler kunnskap og lærer av hverandre.
Referansegrupper: Veldig fornøyd med arbeidssituasjon/Resten.
Plusstegn-skalaen representerer i hvilken grad respondentene er enig i påstandene.
Spørsmål: Jeg er veldig fornøyd med min arbeidssituasjon/Jeg er ikke spesielt fornøyd med min arbeidssituasjon
Respondenten har svart på spørsmålet ved å plassere sin opplevelse på en seks-siffret skala fra den første påstanden til den andre.
Funn: De av respondentene som har et godt tilpasset kontor/arbeidsplass er også betydelig mer fornøyd med sin arbeidssituasjon enn de som har et lite eller litt tilpasset kontor/arbeidsplass.
Referansegrupper: Kontoret/arbeidsplassen er Lite/litt tilpasset vs. Godt tilpasset
Plusstegn-skalaen representerer i hvilken grad respondentene er enig i påstandene.
Spørsmål:
Hvordan vil du beskrive arbeidsplassen din, og hvor godt kontoret/ arbeidsplassen er tilpasset for ditt arbeid og behov for å jobbe effektivt?Referansegrupper: Høy opplevd innovasjonstakt
Referansegrupper: Lav opplevd innovasjonstakt
Spørsmål: Våre kreative prosesser fungerer bedre når vi jobber sammen i grupper/Våre kreative prosesser fungerer best når vi jobber individuelt
Respondenten har svart på spørsmålet ved å plassere sin opplevelse på en seks-siffret skala fra den første påstanden til den andre.
Funn: I organisasjoner med en høy opplevd innovasjonstakt svarer en klar overvekt av respondentene at kreative prosesser fungerer best når de jobber sammen i grupper.
Referansegrupper:
Høy/lav opplevd innovasjonstakt.
Plusstegn-skalaen representerer i hvilken grad respondentene er enig i påstandene.
Spørsmål: Fysiske møter er mer effektive for våre innovasjonsprosesser/Digitale møter er mer effektive for våre innovasjonsprosesser
Respondenten har svart på spørsmålet ved å plassere sin opplevelse på en seks-siffret skala fra den første påstanden til den andre.
Funn: For innovasjonsprosesser prefereres fysiske møter både blant de som tilhører organisasjoner med høy og lav innovasjonstakt, men de med høy innovasjonstakt foretrekker dette i noe større grad enn de øvrige.
Referansegrupper:
Høy/lav opplevd innovasjonstakt.
Plusstegn-skalaen representerer i hvilken grad respondentene er enig i påstandene.
Segment:
Foretrekker Digitale møter for innovasjon/fysiske møter for innovasjon.
På en skala fra 1-7 vises her gjennomsnittscoren for de ulike segmentene.Spørsmål:
Kontoret har blitt et viktigere sted for å møte mennesker
Spørsmål:
Kontoret bidrar til å styrke selskapets varemerke.
Spørsmål:
Jeg er gjerne på kontoret, men det er kjedelig når mange kolleger jobber hjemmefra.
Spørsmål:
Kontoret bidrar til å bygge en sterk bedriftskultur.
Spørsmål:
Det er lettere å etterleve selskapets verdier når man er på kontoret.Spørsmål: Vårt selskap prioriterer kompetanseutvikling/Vårt selskap prioriterer ikke kompetanseutvikling
Respondenten har svart på spørsmålet ved å plassere sin opplevelse på en seks-siffret skala fra den første påstanden til den andre.
Funn: De som foretrekker fysiske møter for innovasjonsprosesser svarer i større grad enn de som foretrekker digitale møter at deres selskap prioriterer kompetanseutvikling.
Referansegrupper: Foretrekker Digitale møter for innovasjon/ Foretrekker fysiske møter for innovasjon.
Plusstegn-skalaen representerer i hvilken grad respondentene er enig i påstandene.
Spørsmål: Vi har en åpen bedriftskultur hvor vi deler kunnskap og lærer av hverandre/Vi har en bedriftskultur hvor de ansatte først og fremst fokuserer på sine egne oppgaver
Respondenten har svart på spørsmålet ved å plassere sin opplevelse på en seks-siffret skala fra den første påstanden til den andre.
Funn: De som foretrekker fysiske møter for innovasjonsprosesser mener i langt større grad at de arbeider i en organisasjon med en åpen bedriftskultur med kunnskapsdeling og læring enn hva de som foretrekker digitale møter gjør.
Referansegrupper: Foretrekker Digitale møter for innovasjon / Foretrekker fysiske møter for innovasjon.
Plusstegn-skalaen representerer i hvilken grad respondentene er enig i påstandene.
Kort forklart, hva skal til for å lykkes med kontor og kultur?
Gjennom undersøkelsesarbeidet med kontormedarbeidere, og verdifulle samtaler med ledere i ulike organisasjoner, kan vi se gjennomgående tendenser som tyder på at kontorets funksjon og viktighet på ingen måte er på vei ned, snarere motsatt. Utfordringene ligger i å imøtekomme de ansattes behov på arbeidsplassen og finne balansen mellom hybrid arbeid og samarbeid på tvers av organisasjonen som faktisk trigger innovasjon.
