Av de som har byttet jobb det siste året sier hele 1 av 3 at misnøye med ledelsen og kulturen var en viktig årsak.

 – Å ha en ledelse som forstår de ansattes behov er viktig for å skape fremdrift i et selskap. Til syvende og sist er det de ansatte som er den viktigste nøkkelen til selskapets vekst og suksess. Det er de som har kundekontakt og forstår deres behov, og dermed bidrar til å skape kundetilfredshet og -lojalitet. Derfor er det viktig at ledelsen og ansatte spiller på lag, ellers risikerer vi at de beste hodene forsvinner, sier Ida Tandberg, markedsansvarlig i Propely.

Ønsker å bygge noe

Tandberg støtter også undersøkelsens funn som viser at talenter i større grad ønsker en ny jobb som reflekterer deres egne verdier og lidenskaper. 1 av 5 oppgir dette som en viktig årsak til hvorfor de har byttet jobb det siste året, mot nærmere 1 av 8 for tre år siden.

– Flertallet av de som har startet hos oss, ønsker å være med på å bygge et selskap de tror på. De ser at teknologien gir verdi til kundene, og de har muligheten til å påvirke et produkt som kan vokse seg stort, forteller Tandberg.

Også Thomas Vikanes i Posten Bring kjenner seg igjen i dette.

En aktiv kultur holder lengre på talentene

Det er en betydelig andel av de ansatte som ser for seg å bli hos nåværende arbeidsgiver over lengre tid, som også er fornøyd med arbeidskultur, miljø og sosiale aspekter ved arbeidsgiver.

Hele 46 prosent av de som planlegger å bli hos dagens arbeidsgiver i mer enn tre år opplever at arbeidsgiver arrangerer mange sosiale aktiviteter.

Til sammenligning sier 41 prosent av de som planlegger å slutte hos nåværende arbeidsgiver innen de neste 12 måneder, at dagens arbeidsgiver sjeldent eller aldri arrangerer sosiale aktiviteter.

Fredagspilsen funker

 – Sosiale aktiviteter og møteplasser er kjempeviktig for å bygge en felles kultur og et godt arbeidsmiljø. Hos oss skapes samhold gjennom de uformelle samtalene under lunsjen, felles trening, sosiale arrangementer, eller bare til en fredagspils, sier Tandberg i oppstartsselskapet Propely.

Hun er ikke alene om å mene at selskapet får mye igjen for å investere i å møtes også utenom arbeidsoppgavene.

– For oss er det viktig at de ansatte trives både på og utenfor jobben. Når vi legger opp til mange sosiale aktiviteter, ser vi også at de ansatte tar initiativ til egne aktiviteter som å trene sammen, lage løpegrupper eller ha afterworks, sier Assel Limpin, Head of People & Culture i vekstselskapet Ignite Procurement.

Hos Posten Bring ser de tegn på at fleksibilitet tiltrekker talenter, men at det er kulturen som får dem til å bli:

– Det at vi gir våre ansatte mye fleksibilitet og tillit tror jeg bidrar til at vi blir oppfattet som en attraktiv arbeidsgiver som mange ønsker å jobbe for. Den gode bedriftskulturen på kontoret og i hele organisasjonen er selvfølgelig også viktig for at mange velger å bli værende hos oss, sier Vikanes i Posten Bring. 

Balanse mellom jobb og fritid er viktigere for arbeidssøkere

“Worklife balance” har kommet for å bli. Mer enn 1 av 4 arbeidstakere som har byttet jobb det siste året oppgir balansen mellom jobb og fritid som en viktig årsak. Til sammenligning var det kun 1 av 8 blant de som byttet jobb for mer enn tre år siden som oppga det samme som en viktig årsak.

Posten Bring er svært bevisste på dette:
– Vi er opptatt av at de ansatte skal ha det bra og at jobben er kompatibel med privatlivet. Vi ønsker å gi de ansatte både handlingsrom og fleksibilitet for å verne om dette, sier Vikanes i Posten Bring.

Også i vekstselskapet Ignite ser de at balanse mellom jobb og fritid er viktig for de ansatte:

– For oss er det viktig at de ansatte har tid til å ta vare på livet utenfor jobben, og at lederne oppfordrer til dette. Vi er i en vekstfase og vet at det kan bli lange dager. Da er det viktig at vi legger opp til at de ansatte kan koble av og senke skuldrene, sier Limpin.

Fin linje mellom fleksibilitet og oppsigelse

Undersøkelsen viser altså at de ansatte søker seg vekk i jakten på mer fleksibilitet, bedre balanse mellom jobb og fritid, og med et ønske om tydelige rammer, sosiale aktiviteter og et godt miljø på arbeidsplassen.

For å unngå at talentene forsvinner kreves god ledelse og tydelig kommunikasjon, samt innsiktsbaserte avgjørelser for å tilpasse nettopp hva fleksibilitet, sosiale aktiviteter og godt arbeidsmiljø skal være i din organisasjon.

– Å gjøre veloverveide valg for hva fleksibilitet skal være i din virksomhet krever innsiktsarbeid, både i hva slags arbeidsoppgaver dine ansatte skal løse hver dag, samtidig som du trenger innsikt fra hva de ansatte har av ønsker og behov. Når du først har tatt et valg, må du både kommunisere selve valget, men også hvorfor. Klarer du det, vil du holde lengre på dine talenter, sier Willumsen.

Over 7 av 10 i alderen 25-29 år oppfatter seg selv som attraktive arbeidstakere, mens bare 4 av 10 av de over 50 år sier det samme.

Står på kravene

Det er også de yngste arbeidstakerne som stiller størst krav til arbeidsgiveren. 6 av 10 i alderen 25-29 år sier at de stiller tydelige krav til sin leder. Stabssjef i Amedia, Petter Høiseth, har lagt merke til at dette.

Den glemte gruppen

Blant de under 34 år svarer 7 av 10 at de opplever et godt arbeidsmiljø på arbeidsplassen. Videre svarer de over snittet i undersøkelsen på hvor opptatt arbeidsgiveren er av deres fysiske og psykiske helse. De svarer også høyere enn snittet på hvordan virksomheten prioriterer kompetanseheving, og at virksomheten har en kultur for å akseptere å gjøre feil.

Denne positive holdningen til arbeidsplassen og arbeidsgiver finner vi ikke igjen i aldersgruppen mellom 35-45 år. I undersøkelsen ser vi en mer negativ utvikling på deres vurderinger av arbeidsmiljø, tilrettelegging og arbeidsgiver sammenlignet med både de som er yngre og de eldre.

– Jeg vil anta at mange av de mellom 35-45 år kjenner på tidsklemma og er i en fase i livet hvor kompetansebygging, kultur og sosiale aktiviteter noen ganger må vike til fordel for en bedre balanse mellom jobb og fritid. Det kan nok oppleves ekstra krevende å skulle levere godt på jobb, samtidig som man skal være tilstede for barn og familie i denne perioden av livet, sier Mathias Willumsen i Epicenter.

Dette kan være med på å forklare hvorfor de mellom 35-45 år vurderer sine arbeidsgivere lavere på spørsmålene knyttet til fysisk og psykisk helse, arbeidsmiljø og sosiale aktiviteter. I denne gruppen oppgir 1 av 4 at deres arbeidsgiver er svært lite opptatt av fysisk og psykisk helse. Denne aldersgruppen opplever heller ikke i like stor grad, sammenlignet med både de yngre og de eldre, at de får tilrettelagt med gode ressurser hverken på kontoret eller hjemmekontoret. 

Lederutvikling blir viktigere

Maria Hope, som er leder for fremtidens arbeidsplass i Entra, peker på lederne som ansvarlige for å ta tak i mange av problemstillingene.

Firedagersuka har blitt et hett tema på flere arbeidsplasser. Et av selskapene som gir de ansatte en ekstra fridag i uka er Akuna.

Og det er tydelig at det frister flere. Særlig de unge arbeidstakerne. Over 7 av 10 mellom 25-29 år sier at de er villige til å ofre fleksibilitet og hjemmekontor, mot pliktig oppmøte på kontoret fire dager i uken og en ekstra fridag hver uke.

Vanskelig i praksis

Markedsansvarlig i Propely, Ida Tandberg, tror det vil være vanskelig for enkelte selskaper og bransjer å innføre praksisen – men at vi definitivt vil se flere som åpner opp for muligheten til en firedagers arbeidsuke.

Assel Limpin i Ignite er også tydelig på at selskapet ikke vil innføre firedagersuke med det første.

Den nye stemplingsuret

Thomas Vikanes i Posten Bring er positiv til mulighetene som kan ligge i en firedagers-uke, men ser det er mange hensyn som må overveies for å kunne teste ut det i praksis

– Jeg tror de ansatte er opptatt av å kunne ta helt fri. Erfaring fra en tidligere arbeidsgiver, der vi hadde stemplingsur, viste seg å være et godt verktøy for å skape klare skiller mellom jobb og fritid. I utgangspunktet tenkte alle at det var noe arbeidsgiverne ønsket seg, men så viste det seg at det var en ordning som var valgt å ha av arbeidstakerne. De kunne dokumentere hvor mye de jobbet, og ta helt fri. Jeg har også stor forståelse for at det kan være attraktivt med en firedagersuke-løsning, for å få tydeligere skiller mellom arbeid og fritid, sier Vikanes.

De unge vil møtes

Head of Workspace Innovation & Digitalization i DNB, Kenneth Bull, forteller at hos DNB bygges bedriftskulturen i størst grad når medarbeidere møtes fysisk. Firedagersuke har ikke vært et tema på kontoret. 

– Vi ser at de yngste helst ønsker å være på kontoret hver dag. Når du kommer inn i arbeidslivet så er det viktig å lære og bli en del av kulturen. DNB tilbyr en aktiv kulturbygging gjennom organisering av sosiale arrangementer, teambyggingsaktiviteter og fellesmøter. Med dette som utgangspunkt, ser jeg ikke helt for meg at en firedagersuke vil fungere i DNB med det første, sier han. 

Om firedagersuken er på full fart inn i det norske arbeidslivet eller ikke er en av mange faktorer det blir spennende å følge med på fremover. Dette er noe som virksomhetene må ta høyde for når de planlegger sine fysiske kontorer. 

– Det viktigste er at virksomhetene har et bevisst forhold til hvilken rolle de ønsker at kontoret skal ha, og om de ønsker at det skal være mulig for hele organisasjonen å samles på kontoret en eller flere dager i uken, eller om det er ok at noen til enhver tid jobber hjemme. Vi ser at de ulike aldersgruppene stiller ulike krav til kontoret, så her er det mange hensyn å ta. Mitt beste råd er at organisasjonen finner løsninger som både ivaretar de ansatte og bedriftens behov på en balansert måte. En inkluderende beslutningsprosess er viktig for nødvendig forståelse og aksept for strategien i hele organisasjonen, sier Hope i Entra.